Взгляните на расхожие представления о менеджменте – дирижер за пультом, солидные руководители за письменными столами, как на карикатурах из The New Yorker, – и у вас сложится определенное впечатление: все четко, все под контролем. Но понаблюдайте за реальными менеджерами в реальной работе, и вы увидите совсем другую картину: бешеный ритм, постоянные помехи, реактивное, а не проактивное поведение.
В этой главе речь пойдет об этих и других особенностях управленческой работы: как работают менеджеры, с кем они взаимодействуют, в каком темпе и так далее. Основная часть данных взята из более ранних работ, но свежие исследования подтверждают их актуальность (Hales, 2001; Tengblad, 2006).
Впервые я описал эту динамику в своей книге 1973 г. Казалось бы, ничего шокирующего для тех, кто хотя бы день провел в кабинете руководителя – работая или наблюдая. И все же мои выводы нашли живой отклик у многих, особенно у самих менеджеров. Может быть, именно потому, что они бросили вызов излюбленным мифам об их работе. Представляя эти заключения самым разным руководителям, я снова и снова слышал в ответ: «Надо же, как мне полегчало! А я-то думал – пока все остальные менеджеры планируют, организуют, координируют и контролируют (это классические функции менеджмента по Файолю), меня без конца дергают, я перескакиваю с проблемы на проблему и едва справляюсь с хаосом».
Почему эти руководители так реагируют на то, что и раньше прекрасно знали? Объясню: дело в том, что мы, люди, обладаем знанием двух типов. Что-то мы знаем осознанно, явно – можем это проговорить, потому что много раз слышали или читали. А что-то знаем интуитивно, ибо усвоили это на собственной шкуре.
Лучше всего мы работаем, когда оба типа знания дополняют друг друга. Но в менеджменте они зачастую противоречат друг другу, заставляя руководителей сопоставлять мифы о четком планировании и прекрасной организации и реальность, где все иначе. Так что, если мы стремимся серьезно продвинуться в совершенствовании управленческой практики, нужно привести распространенные представления в соответствие со скрытой реальностью. Именно это я и намерен сделать в этой главе, описав бешеный ритм управленческой работы; быстротечность, разнообразие и фрагментированность управленческих задач; нацеленность на действие; предпочтение неформального и устного общения; горизонтальный характер управления (взаимодействие с коллегами и партнерами). А еще то, что контроль в этой работе чаще подразумевается, чем осуществляется напрямую.
Типичный образ: руководитель (особенно топ-менеджер) сидит за столом, обдумывает глобальные вопросы, принимает судьбоносные решения и – главное – методично планирует будущее. Фактических данных о реальной работе менеджеров накоплено предостаточно, и ни одно исследование не подтверждает эту идиллическую картину.