Оставаясь на человеческом уровне, отметим: взаимодействие направлено вовне, тогда как лидерство – внутрь. В фокусе – сеть отношений, которые руководители поддерживают с многочисленными людьми и группами за пределами своих подразделений. «По сравнению с рядовыми сотрудниками руководители демонстрируют более широкие организационные связи – они состоят в большем количестве клубов, обществ и тому подобных объединений» (Carroll и Teo, 1996). Но каждый руководитель делает это по-своему.
Все три руководителя Канадских парков, за которыми я наблюдал, работали на стыке – между своими подразделениями и внешней средой, – но каждый на своем. Сэнди Дэвис, глава западного региона, действовала преимущественно на политическом рубеже, общаясь с чиновниками в Оттаве. Она увязывала политические решения и свои бизнес-процессы. Чарли Зинкан, управляющий Национальным парком Банф, подчинявшийся Сэнди, работал в основном на рубеже взаимодействия с заинтересованными сторонами, испытывая давление различных внешних групп. Он оценивал влияние внешних игроков на проекты. А Горд Ирвин, управляющий туристической зоной в Национальном парке Банф, подчинявшийся Чарли, функционировал главным образом на операционном рубеже, балансируя между практической деятельностью и администрированием. Он связывал управление с действием.
Поразительно, как мало внимания уделяется в управленческой литературе связующей функции, хотя исследование за исследованием показывают: руководители выступают в роли внешних связующих звеньев не меньше, чем внутренних лидеров. Это не укладывается в голове, особенно сегодня, в эпоху альянсов, совместных предприятий и других форм сотрудничества.
Руководители взаимодействуют с клиентами, поставщиками, партнерами, государственными служащими, профсоюзными лидерами и многими другими, а также с линейным и функциональным персоналом в собственных организациях. Один директор школы даже налаживал связи… с бабушками – местными жительницами, которые прекрасно знали район и могли служить «дозорными», предупреждая его о необычных происшествиях (Morris et al., 1982).
Фабьен Лавуа в больничном отделении поддерживала связь с врачами, пациентами и их родственниками. Джон Клегхорн обедал с финансовыми инвесторами Royal Bank – информировал, чтобы влиять; а Брайан Адамс работал с компаниями-партнерами Bombardier со всего мира.
Модель связующей роли руководителя представлена на рисунке 3, где последовательно рассматриваются ее составляющие.
Связывание – это нетворкинг, создание сети контактов. Одно несомненно – нетворкинг пронизывает всю практику менеджмента: почти все без исключения руководители тратят значительное время на выстраивание сетей внешних контактов и формирование коалиций внешних союзников.
Рис. 3. Модель взаимодействия
Кэрол Хаслам, управляющий директор Hawkshead Ltd., выступала посредником между клиентами и продюсерами, опираясь на обширнейшую сеть контактов и тонкое понимание британской телеиндустрии. В лагерях беженцев Красного Креста Аббас Гуллет проявлял особый талант наводить мосты – не только между английским и суахили, между африканцами и европейцами, но и между головным офисом в богатом европейском городе и местным представительством в бедном африканском поселке.
Связывание – это представительство. Во внешнем мире руководители выполняют роль официального представителя, выступая от имени своих подразделений: генеральный директор компании председательствует на торжественном ужине, декан университета подписывает дипломы выпускникам, мастер цеха встречает визитеров. (Кто-то однажды сказал – лишь наполовину в шутку, – что руководитель – это тот, кто встречает гостей, чтобы остальные могли спокойно работать.)
Брамуэлл Тови провел вечер в доме самого щедрого мецената оркестра. Там он общался с полусотней покровителей оркестра, произнес краткую речь и развлекал собравшихся игрой на фортепиано.
Связывание – это передача информации и убеждение. Руководители используют свои сети контактов чтобы поддержать свои подразделения. На информационном уровне это может означать простую передачу информации нужным людям – например, просьбу к местным бабушкам отслеживать наркоторговцев около школы. На человеческом уровне это означает отстаивать интересы подразделения, лоббировать его цели, продвигать его продукты и попросту использовать влияние в его пользу.
Бóльшую часть дня, когда я наблюдал за Рони Брауманом, главой организации «Врачи без границ», он давал интервью прессе и СМИ, представляя позицию организации по ситуации в Сомали, чтобы воздействовать на общественное мнение. Он не просто говорил – он высказывался.
Связывание – это трансляция. Взаимодействие работает в обе стороны: руководители, которые активно «продают» свое влияние вовне, сами становятся объектами влияния извне, и значительную часть этого влияния необходимо транслировать сотрудникам подразделения.
Чтобы Брайан Адамс из Bombardier поднял новую модель самолета в воздух вовремя, все должно было сработать по графику. Поэтому ему приходилось рассказывать своим инженерам про давление со стороны заказчиков и собственного высшего руководства. Точно так же Кэрол Хаслам из Hawkshead Ltd. должна была обеспечить, чтобы внутреннее производство фильмов учитывало внешние требования клиентов.
Связывание – это буферизация. Именно в сочетании всех этих связующих функций мы можем в полной мере оценить тонкое искусство балансирования в управлении. Руководители не просто каналы для передачи информации и влияния. Они еще и клапаны в этих каналах, контролирующие, что и как передается дальше. Говоря иначе, руководители выступают привратниками и буферами в потоках влияния. Чтобы понять важность этого, рассмотрим пять видов руководителей в зависимости от их реакции на внешнее давление.
■ Некоторые руководители – это решето: они слишком легко пропускают внешнее влияние в свое подразделение. Это может довести подчиненных до безумия, заставляя реагировать на каждое требование свыше. Например, когда генеральные директора преобразуют требования биржевых аналитиков в давление на каждого сотрудника ради краткосрочных результатов.
■ Другие руководители – это плотины, блокирующие слишком много внешнего влияния, например просьбы клиентов об изменении продукта. Это защищает людей внутри подразделения, но отрывает их от внешнего мира.
■ Есть и губки – руководители, которые впитывают бóльшую часть давления сами. Сотрудники могут это ценить, но рано или поздно такие руководители выгорают.
■ Руководители-брандспойты направляют давление на внешних партнеров, которые в результате могут разозлиться и потерять желание сотрудничать. Это типично для компаний, чрезмерно давящих на поставщиков.
■ Наконец, существуют капельницы – те, кто оказывает слишком слабое давление вовне, из-за чего интересы подразделения остаются неучтенными. Пример: генеральные директора, не дающие отпор биржевым аналитикам в ущерб здоровью своих компаний.
Эффективный руководитель может время от времени действовать каждым из этих способов, но не позволяет ни одному из них доминировать постоянно. Иными словами, управление на стыках – границах между подразделением и внешней средой – дело непростое: каждое подразделение должно быть и защищенным, и отзывчивым, и напористым – в зависимости от обстоятельств.
После рассмотрения информационного и человеческого аспектов управления перейдем к третьему уровню: управление непосредственно действиями. Про некоторых руководителей же говорят: «Мэри-Энн – человек дела». Но часто ли мы читаем об управлении в связи с конкретными действиями или делами по сравнению с управлением как лидерством или принятием решений?
Начинающие руководители из исследования Линды Хилл осознали это, только освоившись в новой роли. «Когда в конце первого месяца их спросили, что значит быть руководителем, они уже не отвечали “быть боссом” или “держать все под контролем”. Вместо этого чаще всего звучало: быть “пожарным”, быть “мастером быстрых перевоплощений”» (Hill, 2003).
Катрин Жуан-Дитерль, главный хранитель Музея моды в Париже, играла ключевую роль в приемке новых экспонатов и лично осматривала каждый поступавший предмет. Она сама проводила публичные экскурсии по музею и писала концепции новых выставок.
Говоря проще, руководители «продвигают изменения», «ведут проекты», «тушат пожары», «проворачивают сделки». Часть этих действий происходит внутри подразделения – мы будем называть это внутренним исполнением; другая часть выходит за его пределы – это внешние сделки.