Понаблюдайте за любым руководителем – и сразу бросится в глаза одна вещь: колоссальное количество его времени уходит на обычное общение, то есть сбор и распространение информации как таковой, даже без ее анализа. Исследования показывают, что менеджеры нередко тратят на это около половины рабочего времени.

Норм Инкстер, комиссар Королевской канадской конной полиции, изучал подборку прессы за последние сутки; Джон Клегхорн проводил брифинг для институциональных инвесторов о делах в банке; Стивен Омолло, управляющий лагерем беженцев Красного Креста в Танзании, проверял, как идет восстановление ограды, поваленной штормом.

Коммуникативная роль – это своего рода проницаемая оболочка вокруг менеджера, через которую проходит все то, что так или иначе связано с его работой. У нее четыре грани.

Менеджер как наблюдатель. Руководители жадно ловят любую крупицу полезной информации – о внутренних процессах и внешних событиях, о тенденциях и аналитике, обо всем на свете. При этом их буквально засыпают информацией – во многом благодаря тем самым сетям контактов, которые они выстраивают. Так, Моррис с соавторами описывают директоров школ, которые обходят коридоры, заглядывают в столовую, проверяют классы и библиотеку, – это постоянное курсирование туда-сюда помогает им держать руку на пульсе и предупреждать возможные неприятности (Morris, 1981).

И в результате менеджер становится информационным центром подразделения. Руководитель – это универсал среди специалистов, координирующий их узкопрофильную работу. Он может не разбираться глубоко в каждой специальности, но обладает общим представлением обо всех. Так менеджер превращается в нервный центр подразделения – его наиболее информированного участника. Как пишут Моррис с соавторами, «директор… это информационный узел, через который проходят все важные сообщения» (Morris, 1982).

То же касается и внешней информации. Благодаря своему положению руководитель имеет доступ к другим руководителям, которые сами являются нервными центрами своих организаций. Мастер одного завода может позвонить мастеру другого завода, а президент США – премьер-министру Великобритании. Вот как описывают методы работы одного из американских президентов:

Рузвельт собирал информацию, используя принцип конкуренции. «Он вызывал тебя, – рассказывал мне один из его помощников, – и просил разузнать все о каком-нибудь запутанном деле. Ты возвращался через пару дней изнурительной работы и преподносил драгоценную находку, откопанную Бог знает где, а потом выяснялось, что он уже все знает, да еще и то, о чем ты даже не подозревал» (Neustadt, 1960).

Менеджер как распределитель. Руководитель передает значительную часть информации другим сотрудникам подразделения. Подобно пчелам, менеджеры занимаются перекрестным опылением. Аллен Берчилл, командир подразделения Королевской канадской конной полиции в Новой Шотландии, по пути на совещание с подчиненными заметил: «Я в курсе дел. Но это встреча нужна, чтобы убедиться, что они тоже в курсе».

Менеджер как представитель. Руководитель также транслирует информацию вовне: клиентам, поставщикам, государственным органам. Выступая представителем подразделения, менеджер является его лицом во внешнем мире: общается с различными аудиториями от имени организации, отстаивает ее интересы, рассказывает о компании на публичных площадках и информирует внешние заинтересованные стороны о ходе дел.

Слова, образы и ощущения. Теперь очевидно: преимущество руководителя заключается не в документированной информации, доступной каждому, а в свежих сведениях, передаваемых преимущественно устно, – те самые сплетни, слухи и мнения, о которых шла речь в предыдущей главе. Более того, значительная часть информации опытного менеджера в принципе передается невербально – это визуальная и интуитивная информация. Иными словами, она скорее увидена и прочувствована, чем услышана.

Подведем итог коммуникативной роли руководителя: управленческая работа – это во многом работа с информацией, причем менеджер больше слушает, наблюдает и чувствует, чем говорит. Но это может обречь руководителя на изматывающую перегрузку или постоянную фрустрацию. С одной стороны, велик соблазн погрузиться в самую гущу событий и лично во всем разобраться – избежать бесплодности, столь характерной для тех, кто отгораживается от реальной работы (Wrapp, 1967). Опасность очевидна: микроменеджмент, то есть мелочное вмешательство в чужую работу. С другой стороны подстерегает макролидерство – полная оторванность от происходящего. К этому мы вернемся в главе 5.