Итак, компания начинает осознавать необходимость систематизации и перехода от «организационного младенчества», когда все процессы основаны на личной харизме, спонтанных реакциях и интуитивных решениях собственника, к более «взрослому», осознанному формальному управлению. Это второй уровень зрелости – «Первичная формализация».
Здесь возникают первые попытки упорядочивания работы и внедрения элементов формального управления. Эти попытки отрывочны, неустойчивы и часто противоречивы. На уровне компании еще нет полноценной отлаженной системы, но уже появляется ее прототип: приходит понимание различий между операциями и управлением, процессами и случайностью, функциями и исполнителем. Формализуются первые роли, появляются зачатки планирования, вводятся регламенты – зачастую скопированные, а не осмысленные. Руководство начинает осознавать пределы ручного управления и делает первые шаги в сторону делегирования – не всегда успешные.
Для этого уровня типичны парадоксы: процесс записан, но не выполняется, зона ответственности выделена, но не соблюдается, стратегия есть, но о ней никто не знает. Может развиться внутреннее сопротивление – как у линейного персонала, так у менеджеров, привыкших к «ручному» контролю. Появляются новые конфликты: между формой и содержанием, между интуицией и логикой, между прежними неформальными лидерами и сотрудниками, чьи роли только формируются.
Организация начинает «пробовать» системность. Это ключевая особенность этапа: переход от интуитивного управления к попыткам осознанной формализации, критически важной для дальнейшего развития.
На 2-м уровне организационной зрелости компания впервые сталкивается с необходимостью ответить на вопрос: «А куда мы вообще движемся?» Предприниматель или собственник начинает задумываться не только о «выживании» дела, но и о направлении его развития.
Стратегия как функция начинает приобретать очертания. Закладываются первые элементы будущей стратегической системы: обсуждаются ключевые направления, выделяются продуктовые приоритеты, вводятся стратегические сессии. Начинается осмысление внешней среды, появляются первые KPI – пусть и в виде Excel-таблиц без обратной связи, формируется первая управленческая команда, хотя и не всегда способная к стратегической координации.
Основные стратегические решения все еще принимаются хаотично, без стратегического фильтра и системной логики. Стратегическое мышление остается фрагментарным, нередко подменяется набором несогласованных инициатив или абстрактных целей: «Увеличить долю рынка», «Открыть филиал», «Выйти на экспорт». Эти цели обычно не подкреплены ни ресурсной оценкой, ни анализом среды, ни механизмом реализации. Формализованного стратегического документа, как правило, нет, хотя появляются первые попытки его составить – зачастую в виде презентаций для инвесторов или бизнес-планов для галочки. В компании даже может оформиться некая «миссия» или «ви́дение», но чаще всего они не укоренены в культуре и не транслируются вниз по структуре.
Стратегия на этом уровне представляет собой неустойчивую смесь интуиции и формализации: внутренние коммуникации не выстроены, поэтому даже те элементы, которые уже внедряются, не доходят до операционного исполнения. Это ведет к эффекту «двойного управления»: с одной стороны – слова о развитии, с другой – повседневный хаос. Намерение «встать на курс» уже заявлено, но механизмы удержания курса пока отсутствуют.
Стратегия как намерение
На уровне первичной формализации стратегия – это декларация намерений, а не практический инструмент управления. Руководители задаются вопросом: «Куда мы идем?», формулируют первые фразы «миссии», составляют образ будущего, проводят стратегические сессии, однако все результаты фиксируются либо на словах, либо в виде презентаций, не встроенных в управление.
Миссия и ви́дение зачастую не содержат конкретики – это просто вдохновляющие формулировки без внятных критериев и операционного значения. Такие тезисы не становятся действиями: сотрудники не могут их воспроизвести, а значит – не используют в принятии решений.
Цели существуют, но только на управленческом уровне. Они не трансформируются в задачи на уровне функций и не становятся частью организационной логики: отсутствуют функциональные стратегии, нет декомпозиции.
Появляются стратегические презентации – обычно в виде 10–20 слайдов с блоками миссии, SWOT-анализа, приоритетов. Сотрудники не воспринимают их как рабочие инструменты: в лучшем случае такие презентации прочитывают один раз на стратегической сессии, в худшем – они превращаются в «бумажную стратегию» и откладываются до следующего года.
Роль стратегических координаторов отсутствует. Нет связи между стратегией и бюджетом, не выстроен механизм корректировки, стратегия существует параллельно с операционным управлением. Менеджеры заняты текущими задачами, а не стратегическими приоритетами, отделы решают локальные проблемы, не связывая их с общим вектором.
Элементы, которые появляются впервые:
● Миссия и ви́дение – чаще всего абстрактные, вдохновляющие, но нефункциональные.
● Общие цели – сформулированы в терминах роста, охвата или направления, но без аналитической базы.
● Стратегическая сессия – первая попытка вовлечь команду в вопросы развития.
● Планы и презентации – фиксируются приоритеты и задачи, формируются первые дорожные карты в формате Excel.
● Прототип циклов – начинает появляться цикличность: «план → исполнение → обсуждение».
Основные ограничения при формировании стратегии:
● Отсутствие каскадирования – цели не трансформируются в конкретные задачи отделов.
● Разрыв с бюджетом – ресурсы и стратегия не связаны друг с другом.
● Формальные метрики – KPI выбираются по инерции и не отражают стратегических целей.
● Низкая операциональность документов – стратегия оформлена, но не используется в повседневной работе.
● Изолированность функций – каждая команда движется по собственному вектору.
● Отсутствие коммуникации – связи вертикальные, разрозненные, стратегия существует только наверху.
Поведение участников:
● Собственник – принимает ключевые решения, но делегирует отдельные области.
● Топ-менеджмент – вовлечен, но часто без понимания модели.
● Сотрудники – выполняют задачи, не зная их стратегического контекста.
Что становится возможным:
● Появляется пространство для обсуждения будущего.
● Начинается формирование роли координатора развития.
● Отдельные функции пробуют формулировать свои приоритеты.
● Цели обсуждаются с привязкой к срокам и результатам.
● Появляются зачатки связи между приоритетами и ресурсами.
Типичные ошибки:
● Имитация стратегии – стратегия формально существует, но не используется.
● Функциональное дублирование – каждая функция формирует свой план, не связанный с другими.
● Жесткость планов – стратегия воспринимается как итог, а не процесс, не корректируется.
● Неисполнение – формулировка цели не ведет к действиям.
Уровень первичной формализации – это период осмысления стратегии, но не реализации: компания еще не обладает инструментами, структурой и управленческими привычками, чтобы встроить ответ на вопрос «Куда мы идем?» в повседневную практику. Главный риск этого этапа – застрять в имитации стратегии и утратить доверие к ней как к функции. Создание циклов, закрепление ответственности и связка с операционной моделью могут стать прочным фундаментом для перехода к зрелой стратегической системе.
На этапе «Первичная формализация» компания впервые применяет структуру в качестве управленческой функции, то есть переходит от неформального порядка, характерного для этапа «Хаос и интуиция», к формализации ролей, иерархии и зон ответственности. Или, если точнее, к попыткам формализации. Так, известный канадский профессор менеджмента и автор книг по менеджменту Генри Минцберг пишет, что на ранних стадиях формализация чаще выражается в «декларациях», чем в реальном поведении: структура существует на бумаге, но не выполняет функцию координации и распределения власти[3].
Организационная структура
Структура формализована визуально, но не поведенчески
Появляются первые схемы – оргструктуры в PowerPoint, иерархии в Excel, «карты подчиненности». Определяются ключевые вертикали: коммерция, финансы, производство. Назначаются руководители отделов, но эти назначения производятся исходя из личной лояльности или «исторического присутствия», а не их управленческой состоятельности.
Типичные симптомы:
● Формальная структура не соответствует реальной коммуникации: люди продолжают обращаться наверх, минуя формальных руководителей.
● Оргсхема часто не отражает реальных процессов – это скорее политическая карта, чем операционная.
● Структура подвижна: вчера сотрудник был закупщиком – сегодня он уже директор по маркетингу.
● Формально назначенные начальники не могут обеспечить выполнение решений, их авторитет не признается.
Функциональная структура
Начинается разделение на функции, но процессы не оформлены
Организация впервые пытается разделить служебные обязанности по функциям: продажи, логистика, финансы, HR, производство. Появляются первые попытки зафиксировать функциональные зоны – иногда в виде должностных инструкций, иногда в виде поручений, однако ни процессы, ни границы функций не определены.
Типичные симптомы:
● Функции дублируются или пересекаются: например, логисты и коммерсанты одновременно занимаются закупками.
● Нет детального описания функций и регламентов взаимодействия между отделами. Конфликты оказываются неразрешимыми, потому что «никто не знает, кто за что отвечает».
● Управленческие роли часто номинальны: директор по логистике не может изменить маршрут, нанять сотрудника или повлиять на склад.
● Функции закреплены за конкретными людьми, а не за процессами. Если сотрудник увольняется – функция исчезает.
Структура полномочий
Делегирование заявлено, но не поддерживается ни системой, ни доверием
Собственник, стремясь разгрузить себя, назначает ответственных, вводит замов, руководителей групп, но переданные им полномочия часто не подкрепляются механизмами исполнения: управленцы несут ответственность без ресурсов или прав.
Типичные симптомы:
● Назначенный директор фактически остается исполнителем: все решается наверху.
● Двойное подчинение разрушает формальную иерархию: сотрудник подчиняется одному, но вынужден выполнять поручения другого.
● Руководители не принимают решений – нет культуры управленческой ответственности.
● Собственник вмешивается в ежедневные процессы, не отпуская контроль даже на тактическом уровне.
Структура мотивации
Первые разговоры о KPI и бонусах, но без системы и справедливости
Появляются элементы мотивации: фикс + бонус, формальные планы продаж, KPI, начинается дискуссия о грейдах и HR-системах, но чаще это декларации без внутренней связности.
Типичные симптомы:
● Бонусы выдаются «по настроению» или исходя из личных отношений, а не за результат работы.
● Отделы с «неизмеримым» результатом (например, склад или HR) не получают премий вовсе.
● Руководители функций не видят связи между результатами работы в своей зоне и вознаграждением.
● Формальные таблицы KPI создаются, но не используются.
Поведенческие проявления структурной незрелости
Барьеры, которые мешают перейти к рабочей структуре
В оргструктуре:
● Страх бюрократии → отсрочка формализации.
● Структура зависит от людей → риск потери ключевых компетенций.
● Нет визуализации → невозможно обсуждать и улучшать.
● Страх потери гибкости → отторжение даже простых форм порядка.
В функциональной логике:
● Неразделенные функции → хаос, конфликты.
● Привязка к конкретным людям → дело не масштабируется.
● Сопротивление описанию процессов → нечего измерять, невозможно улучшать.
В полномочиях:
● Недоверие к делегированию → перегруз собственника.
● Назначения без власти → выгорание руководителей.
● Двойное подчинение → размывание структуры.
В мотивации:
● Непрозрачность и личные решения → демотивация.
● Отсутствие системности → невозможность прогнозировать затраты и управлять ими.
Заключение
На этапе первичной формализации структура существует как внешний каркас, а не как внутренняя система: это «витрина» иерархии без поведенческого наполнения. Структура не регулирует коммуникации, не задает ответственность и не распределяет ресурсы. По Генри Минцбергу, это структура без механизма координации, где управление не отделено от исполнения, а формальные элементы не интегрированы с реальностью[4].
На уровне первичной формализации компания выходит из полной неупорядоченности и впервые сталкивается с необходимостью формализовать не только структуру, но и процессы. Руководство понимает, что хаотичность мешает масштабированию и «так больше нельзя», и стремится к наведению порядка. Но этот порядок чаще всего символический: процессы оформляются – но не работают, регламенты создаются – но не исполняются, ответственные назначаются – но не управляют. Документы, таблицы, схемы, должностные инструкции, CRM-системы работают как бы параллельно с реальной операционной жизнью. Управление все еще осуществляется вручную – через звонки, личные поручения, ручное вмешательство собственника. Становится очевидным ключевой парадокс: наличие элементов системы не означает наличие системы.
Как выглядит формализация процессов на этом этапе
● Процессы фиксируются в Word, Excel или PowerPoint – чаще всего по инициативе отдельных руководителей или внешних консультантов – в виде перечня шагов или блок-схем. Это касается продаж, закупок, подбора персонала (реже – производства).
● Описания несистемны, разрозненны, не охватывают сквозные потоки (end-to-end), не объединены в общую модель.
● Функциональная логика преобладает над процессной: документы пишутся для отделов без учета межфункциональных взаимодействий.
● Не существует цикла обновления и контроля исполнения: документы создаются один раз и забываются.
● Нет связи с ИТ-системами: процессы в CRM или Excel не синхронизированы с записанными регламентами.
● Сотрудники не используют документы в повседневной работе. Описание ≠ инструмент.
Таким образом, описание процессов уже началось, но на данном этапе это скорее ритуальное действие, чем управленческая практика.
Описание процессов
1. Операционные процессы
В производстве, продажах, снабжении и логистике формируются зачатки процедур. Назначаются мастера, появляются Excel-файлы, прописываются этапы. Однако фактически:
● Сотрудники продолжают действовать по привычке.
● Контроль не осуществляется.
● Стандарты игнорируются.
● Приоритеты меняются «по звонку».
Типичные примеры: CRM-система установлена, но сотрудники не ведут в ней клиентов, предпочитая мессенджеры и устные договоренности; план производства существует, но загрузка определяется не по графику, а по срочной просьбе сверху.
2. Управленческие процессы
В управление впервые входит идея цикла: «план → исполнение → обсуждение». Проводятся совещания, создаются бюджеты, формируется оргсхема. Но стоит отметить:
● Совещания не структурированы, не имеют повестки и итогов.
● Бюджеты не исполняются и не используются как инструмент.
● Стратегия обсуждается на встречах, но не встроена в операционные задачи.
● Руководители назначены, но без полномочий и управленческой культуры.
● HR-функция впервые появляется как отдельная роль: начинается рекрутинг, но адаптация отсутствует, новичкам приходится разбираться самостоятельно.
● Руководители проектов ведут задачи в чатах и Excel, но без системы управления инициативами.
Ключевые симптомы незрелости процессов
● Документы без действий: процессы есть на бумаге, но не встроены в практику.
● Руководители без инструментария: номинально выданы полномочия, но ресурсов, влияния и легитимности нет.
● Контроль отсутствует: нет анализа отклонений, нет корректировки, нет замера эффективности.
● Реакционность > процесса: любое отклонение гасится вручную, «по звонку», вне регламента.
● Культура исполнения не сформирована: сотрудники не воспринимают процедуры как обязательные.
Потенциал перехода
Организация уже начала фиксировать процессы, называть роли, распределять зоны ответственности. Появляются:
● бюджеты,
● оргсхемы,
● таблицы задач,
● CRM-системы,
● стратегические сессии.
Итак, процессы на этапе «Первичная формализация» – это архитектура без наполнения. Компания создала основу: у нее появляются форматы, роли и документы, – но вся система держится на ручном управлении, авторитете собственника и личной инициативе отдельных сотрудников. Если организация не начнет превращать структуру в управленческую практику, то застрянет между хаосом и бюрократией.
На 2-м уровне зрелости организация вступает в зону «иллюзии порядка». Руководство осознает: интуиция, спонтанность и импульсивность, присущие уровню хаоса и интуиции, больше не работают. Запускается быстрая формализация: создаются документы, формируются структуры, назначаются руководители. Однако в культуре и поведении сотрудников почти ничего не меняется: это этап, когда регламенты появляются раньше, чем внутренняя готовность к их исполнению. Внешне все красиво: оргструктура, CRM, миссия. Но изнутри – старые паттерны, личные договоренности, привычка решать вопросы «по-человечески». Именно это расхождение между декларируемым и проживаемым становится источником напряжения.
Ключевые проявления поведения
Отношение к работе и удовлетворенность
Служебные обязанности получают форму – появляются инструкции и должности, – но содержание не меняется. Сотрудники чувствуют: бумаги бумагами, а живем по-старому. Отсутствие связи между усилием и результатом снижает удовлетворенность, инициативность падает, усиливается формализм в действиях.
Личность и ценности
Ценности появляются на бумаге, но не в поведении. Ключевые вопросы по-прежнему решаются кулуарно, что вызывает у сотрудников ироничное отношение и недоверие. Возникают подгруппы: одни верят в изменения, другие притворяются, третьи просто замыкаются в рутине.
Ответственность и креативность
Ответственность формально распределена, но границы размыты. Часто звучит: «Это не моя зона». Ответственность воспринимается как риск, а не как роль, креативность гасится: любое отклонение от регламента воспринимается как угроза, а не как ресурс.
Мотивация
Появляются KPI, премии, планы, но воспринимаются как административное давление, а не как поддержка. Прозрачности нет, справедливости тоже, мотивация становится формальной: «Главное – не нарушить». Вовлеченность падает.
Эмоции и общее настроение
Люди устали от хаоса, но и формализация вызывает раздражение. В коллективе накапливается тревожность, часто звучат жалобы на нововведения. Из-за отсутствия обратной связи растет пассивное сопротивление: все чувствуют, что перемены нужны, но мало кто верит, что они реально произойдут.
Коммуникации
Появляется множество новых форматов: отчеты, собрания, чаты, но коммуникации приобретают «ритуальный» характер – люди слушают для галочки и говорят не то, что думают, попытки высказаться воспринимаются как риск. Доминирует односторонняя обратная связь – сверху вниз.
Лидерство
Появляются формальные руководители, но их авторитет не признается, настоящее лидерство остается у собственника. Возникает двоевластие: формальная структура не работает, люди ориентируются на личные связи. Это демотивирует формальных руководителей и усиливает политические игры.
Власть и политика
Полномочия распределены на бумаге, но реальная власть – в теневых отношениях. Лояльность к личности оказывается важнее результата, возникают неформальная иерархия, манипуляции, борьба за ресурсы. Политика становится способом выживания, а не достижения целей.
Конфликты
Конфликты множатся – особенно между «старыми» и «новыми», между реальными и формальными лидерами. Но культура конфликта не развита: он либо подавляется, либо переходит в пассивную агрессию, сплетни, саботаж. Каналов конструктивного разрешения разногласий нет.
Культура
Формируется расслоение культуры: с одной стороны – декларируемые ценности и «миссия», с другой – инерционные нормы и неформальные правила. В результате возникают параллельные субкультуры: идеалисты, циники и равнодушные.
Готовность к изменениям
Организация осознает необходимость трансформации. Появляются первые проекты, презентации, изменения, но команда еще не готова: изменения воспринимаются как навязанные, а не как совместно созданные. Реальное участие людей минимально, управление изменениями сводится к рассылке файлов.
Общая характеристика поведения
Уровень первичной формализации – это этап внешней трансформации без внутренней перестройки. Руководители «делают вид, что управляют», сотрудники «делают вид, что исполняют». В организации царит иллюзия системы при фактическом сохранении старых паттернов поведения. Это критический момент, и, если он будет пройден формально, организация застрянет в псевдосистемности, из которой трудно вырваться.
На этапе первичных попыток формализации компания впервые осознает необходимость систематизации своей операционной деятельности. После периода хаоса и интуитивных решений, когда все держалось на людях, связях и реакции «по ситуации», возникает стремление к порядку. Организация делает первые шаги в сторону операционной дисциплины: фиксируются этапы работы, создаются инструкции, назначаются ответственные, внедряются Excel-таблицы, CRM-системы, заявочные формы и графики.
Нововведения, однако, находятся в начальной стадии зрелости: они есть на бумаге, но не работают в реальности. Описание процедур ведется, но не сопровождается внедрением, обучением, контролем, сотрудники делают «как раньше», несмотря на новые документы. Исполнение по-прежнему опирается на личную инициативу, ручное управление и сиюминутные договоренности. Нет устойчивых механизмов исполнения, контроля, улучшения. Это создает расхождение между внешней формализацией и фактической операционной культурой.
Типичные характеристики операционного блока на этом этапе:
● Формализация без имплементации: процессы зафиксированы, но не встроены в рутину.
● Ответственные назначены, но не наделены влиянием: часто это люди без инструментов и полномочий.
● Системы внедрены формально: CRM установлена, но не используется; таблицы ведутся вручную, без анализа.
● Решения по-прежнему принимаются импульсивно: графики есть, но приоритеты меняются по звонку собственника.
● Контроль и обратная связь отсутствуют: план-факт не анализируется, нарушения никто не фиксирует.
● Культура исполнения не развита: люди не воспринимают стандарты как обязательные.
Подсистема «Клиенты»
На этом этапе компания впервые осознает: удержание и рост клиентской базы невозможны без структуры, процессов и инструментов. После периода, когда продажи держались на личной харизме собственника, «боевых» менеджерах и ручном управлении, возникает потребность «навести порядок». Появляются CRM-системы, презентации с целями, рекламные активности, должности «менеджеров по продажам» и даже первые маркетологи.
Но все эти элементы существуют отдельно друг от друга, формально и декларативно, вне единой управляемой системы. Организация стремится перейти от личной импровизации к системе, но делает это без методологии, устойчивой логики и операционной культуры. Формализация опережает реальную трансформацию: CRM – установлена, но не используется, стратегия – написана, но применяется в решениях, продавцы – формально структурированы, но работают «по привычке».
Состояние ключевых компонентов
Стратегический и операционный маркетинг
Маркетинг впервые появляется как функция – на словах и в виде презентаций. Формулируются УТП, ЦА, желаемый имидж. Создаются сайты, заводятся аккаунты в соцсетях, запускаются отдельные рекламные акции.
Проблемы:
● ЦА не исследована, позиционирование декларативно.
● Маркетинговые показатели не считаются.
● Маркетинг не связан с продуктовой логикой, не влияет на продажи и ассортимент.
● Нанимаются начинающие маркетологи – без стратегии, KPI и четкой зоны ответственности.
Фактически маркетинг остается декоративной функцией, обслуживающей разовые пожелания руководства, а не формирующей устойчивый спрос и репутацию.
Коммерческая стратегия
Появляются цели по выручке и географии: «Увеличить долю», «Выйти на рынок B», «Вырасти в 2 раза».
Проблемы:
● Нет каскадирования до каналов, сегментов, команд.
● Отсутствует управленческая логика – от цели до результата.
● Не сформированы бизнес-процессы и петли обратной связи.
● Стратегия не связана с воронкой, мотивацией, управлением ассортиментом.
Фактически декларированная стратегия существует на слайде, а не в системе управления.
Структура продаж
В компании появляются менеджеры по продажам, старшие сотрудники, руководители отдела. Устанавливается CRM, оформляются шаблоны договоров.
Проблемы:
● Зоны ответственности размыты, продавцы работают «везде понемногу».
● Воронка продаж есть только в теории или заполняется задним числом.
● CRM используется как архив, а не как рабочий инструмент.
● Аналитика не внедрена: нет понимания конверсий, причин отказа, динамики по сегментам.
● Отчеты не ведут к управленческим действиям.
В результате все элементы структуры есть, но они не соединены в процесс и не влияют на поведение.
Аналитика
В компании начинают появляться Excel-таблицы с выручкой и активностью.
Проблемы:
● Отсутствует анализ маркетинговых показателей.
● Данные не используются для пересмотра стратегии.
● Сегментация клиентов отсутствует или производится интуитивно.
● Причины отказов, отток, повторные покупки не анализируются.
В итоге данные собираются, но не формируют картину и не используются в принятии решений.
Мотивация
Система мотивации – одна из первых попыток формализации. Она может представлять собой бонус от объема продаж, фиксированную оплату + переменную часть или индивидуальные планы.
Проблемы:
● Мотивация не связана с маржой, клиентской сегментацией, стратегическими задачами.
● Непрозрачность схем вызывает недоверие.
● Бонусы воспринимаются как административное давление, а не как инструмент развития.
● Мотивация не изменяет поведение, не формирует приоритеты.
Мотивация есть, но она не управляет продажами, а лишь сохраняет статус-кво.
Взаимодействие с логистикой и производством
Появляются попытки координировать остатки, учитывать наличие товара, планировать отгрузки.
Проблемы:
● Нет согласованных процедур.
● Приоритеты меняются вручную.
● Часто происходят сбои, сервис нестабилен.
● Логистика и производство не участвуют в планировании продаж.
Коммерческая функция не встроена в цепочку производства и доставки товара.
Культурные и поведенческие симптомы
CRM используется формально – для отчетности, а не для управления.
Культурные и поведенческие барьеры проявляются в том, что формальные инструменты не становятся частью реальной практики, а сотрудники продолжают действовать по старым привычкам. Вот некоторые из них:
● Маркетолог не знает, чего от него ждут.
● Продавцы саботируют воронку и шаблоны, предпочитая личные договоренности.
● Растет напряжение между продажами, маркетингом и логистикой.
● Собственник действует по инерции: запускает продукты и каналы без анализа эффективности.
Подсистема «Клиенты» на этапе первичной формализации – это сложившаяся архитектура без наполнения. В компании уже есть ключевые элементы: стратегия, структура, аналитика, CRM, маркетинг, мотивация, но все это существует разрозненно, без связей, без единой логики, без действующего цикла управления.
Можно назвать этот этап «игрой в зрелость»: компания выглядит как зрелая, но действует так, будто все еще находится в хаосе. Задача организации на 2-м уровне зрелости – превратить формальные элементы в систему: связать их между собой, внедрить культуру исполнения, выстроить обратную связь и ввести метрики как норму. Если этого не сделать, то есть риск застрять в псевдозрелости, где есть все, кроме результата.
Подсистема «Финансы»
На 2-м уровне зрелости компания впервые начинает воспринимать финансы не просто как бухгалтерскую повинность, а как потенциальный инструмент управления. Это понимание реализуется преимущественно через формальные элементы, а не через изменения в логике управления: появляются бюджеты, отчеты, согласования платежей, но эти меры не влияют на принятие решений, поведение команды, логику финансирования целей и процессов. Финансовая подсистема по-прежнему зависит от ручного управления собственника, часто воспринимается как «административная нагрузка» и используется как источник информации только по запросу, а не как непрерывный спутник стратегии и операционного управления.
Состояние ключевых компонентов
1. Бюджетирование.
Создаются Excel-файлы с месячными или проектными бюджетами, но они существуют только для собственника: сотрудники не понимают их смысла. Не проводится актуализация и адаптация бюджета к изменяющимся условиям.
2. Управленческий учет.
Учет ведется в Excel-таблицах, иногда – в Google Sheets, отчеты делаются постфактум, без использования стандартов начисленного или кассового метода. Нет P&L-отчетов по продуктам, направлениям, проектам – только агрегированные данные. Затраты классифицируются по принципу «кому платили», а не по функциям или статьям.
Типична картина: доходы посчитаны «как-нибудь», расходы – «по ощущениям». Таблицы существуют, но доверия к ним нет, они не служат основой для решений.
3. Контроль платежей.
Все платежи проходят через собственника или главного бухгалтера. Вводятся ручные таблицы оплат, процессы согласования счетов, но не проводится планирование движения денежных средств (ДДС), отсутствуют платежные календари, приоритетные матрицы, лимиты на статьи.
4. Кассовые разрывы.Разрывы распознаются как проблема, но устраняются вручную: займы, отсрочки, переброски – без системного анализа причин, стресс-сценариев или планирования резерва. Собственник продолжает выполнять роль «кассира последней инстанции».
5. Финансовое планирование.
Делаются попытки прогнозировать выручку или планировать оплату, но прогноз часто строится на «оптимизме» руководителя продаж: не учитываются налоги, закупки, фонды оплаты труда. Планы не синхронизированы между функциями, данные неполные, прогноз не обоснован.
6. Себестоимость.
Расчет себестоимости проводится вручную, без методик, отсутствует разделение на переменные и постоянные затраты, нет калькуляций, анализа маржи. Это создает искаженную картину рентабельности, особенно если компания предлагает несколько продуктов или услуг.
7. Финансовая структура и роли.
Назначается «ответственный за финансы»: бухгалтер, финансист или помощник директора, который самостоятельно ведет учет, планирование, контроль и аналитику. Разделение функций отсутствует: не выстроена роль контроллера, не внедрен казначейский контроль.
8. Финансовая мотивация.
Появляются первые KPI и бонусы за результат, но зафиксированные финансовые метрики или корректные модели мотивации отсутствуют: премии выдаются «по решению». В результате у сотрудников формируется ощущение несправедливости или бесполезности «цифр».
9. Финансовая аналитика и отчетность.
Ведутся Excel-файлы по выручке, прибыли, долгу, но нет анализа отклонений (план-факта), визуализации, выводов. Отчеты не ведут к действию: их читают, но не используют.
10. Инвестиции и капитальные расходы (CAPEX).
Все значимые расходы проходят ручное согласование с собственником. Инвестиционного бюджета нет, не рассчитываются уровни доходности или убыточности бизнеса (ROI), сроки окупаемости. Решения о крупных тратах интуитивны, спонтанны, непрозрачны.
Ключевые проблемы и барьеры:
● Планирование, прогнозирование и анализ не выполняются.
● Личностная привязка – все держится на одном человеке.
● Формализация без использования – отчеты есть, но их никто не читает и не обсуждает.
● Психологическая установка – «финансы = бухгалтерия», а не управление.
● Недоверие к цифрам – данные вызывают скепсис, даже если собраны корректно.
● Ручное одобрение превращает финансы в «узкое горлышко» для бизнеса.
На 2-м этапе зрелости организация осознает важность финансовой функции, но не реализует ее в качестве системы управления. Все элементы – бюджеты, отчеты, роли, контроль – существуют как начальные, а не устойчивые процессы. Финансы не участвуют в управлении, не задают ограничений, не работают как партнер в принятии решений.
Производственно-логистическая подсистема
После фазы хаотичной координации, где производство запускалось «по звонку», а логистика работала через мессенджеры и личные договоренности, компания делает первую попытку превратить цепочку поставок в управляемую систему. Вводятся сменные планы, техкарты, процедуры отгрузки, Excel-графики и таблицы остатков. Однако это скорее ритуалы, чем процессы: формы появляются, но не внедряются в рутину, взаимодействие между блоками остается фрагментарным и импульсивным. Производство, снабжение, логистика и продажи живут в разных реальностях, руководители назначены – но управляют «на ручнике», процессы запущены – но не контролируются, показатели фиксируются – но не анализируются.
Состояние ключевых компонентов
Ключевые проблемы и барьеры
1. Организационные.
Производственные графики не связаны с заказами, остатками, снабжением. Склад перегружен, но нужной продукции может не оказаться из-за отсутствия связи между планированием и логистикой. За связующие участки – планирование, диспетчеризацию, контроль отклонений – нет ответственных.
2. Поведенческие.
Сотрудники работают по инерции. Ответственность за результат размыта: никто не управляет процессом целиком. Продажи ставят производству срочные задачи, не объясняя реальных потребностей.
3. Технологические.
Все управляется вручную: Excel, бумажные журналы, устные указания. Сквозной поток данных отсутствует, информация разрозненна и неактуальна. Простои, потери и брак не видны – их не считают и не анализируют.
Производственно-логистическая подсистема на 2-м уровне зрелости – это иллюзия управляемости. В компании есть формальные элементы процессов, но нет согласованности, ответственности, сквозного планирования и визуализации потерь. Без системной трансформации все постоянно «горит», а потенциал не реализуется.
Подсистема «Сотрудники» (HR-система)
Если на уровне хаоса сотрудников подбирали по знакомству, а управленческая логика строилась на «здравом смысле» и хаотичных решениях, то на уровне первичной формализации компания начинает осознавать необходимость формального подхода к работе с персоналом. Возникают первые элементы HR-системы: должностные инструкции, отделы, штатные расписания, HR-специалисты. Но это формализация без фактического управления: структура все еще не работает как система, HR остается функцией оформления, а не развития.
Характеристика ключевых компонентов
Типичные проблемы:
● Оргструктура существует только на бумаге: «живого» распределения задач нет.
● Подбор остается интуитивным и часто неэффективен.
● HR воспринимается как обслуживающий персонал, а не как бизнес-партнер.
● Сотрудники не доверяют нововведениям и саботируют формальные процессы.
● Система мотивации не объясняет связь между вкладом и результатом.
● Аттестации номинальны, обучение – по остаточному принципу.
● Коммуникации односторонни: информация не трансформируется в действие.
● Отсутствие обратной связи – как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.
Признаки поведения организации:
● Руководитель пробует делегировать, но сам вмешивается в каждый шаг.
● Между отделами появляются конфликты, поскольку зоны ответственности размыты.
● Людей нанимают «про запас», без должностного обоснования.
● Увеличивается текучесть кадров, так как отсутствуют рост и доверие.
● Сотрудники не понимают, как их работа влияет на успех компании.
Состояние HR-подсистемы
На этапе первичной формализации в компании:
1. Имеется HR-функция, но она не встроена в стратегию или операционное управление.
2. Отделы существуют, но функции между ними пересекаются и конфликтуют.
3. Мотивационные программы не отражают целей бизнеса и воспринимаются как «благодарность от начальства».
4. Оценка сотрудников проводится формально – без последствий или планов развития.
5. Обратная связь дается редко и воспринимается как критика, а не как поддержка.
2-й этап зрелости организации – это момент первого осознанного шага от хаоса к структуре, от интуиции к намерению, от выживания к попытке управления. Он начинается с внутреннего осознания руководства, что без ролей, процессов, целей и ответственности невозможно масштабироваться, сохранять команду и выдерживать внешние вызовы.
Но переход от интуитивного управления к системному – не быстрый и не линейный. Это период, в котором организация особенно уязвима, потому что формальные изменения часто опережают реальную трансформацию: на бумаге появляются стратегии, оргструктуры, CRM, бюджеты, регламенты и HR-инструкции, но в реальности поведение, культура и взаимодействие внутри компании остаются прежними. В результате регламенты не исполняются, структура не управляет, стратегия не применяется в решениях, процессы не работают как система.
Этап первичной формализации – это зеркало, которое впервые показывает организации ее управленческую правду. И здесь все зависит только от того, готова ли компания посмотреть в него честно: станет ли эта фаза ступенью к росту – или ловушкой бюрократической имитации.
После этапа хаоса и интуитивного управления компания MeatPro стала постепенно переходить к формализации. Первым важным шагом для собственника стало осознание того, что бизнес больше не может держаться исключительно на его личном участии и решениях «с колес». Начали появляться первые элементы управленческой системы: должностные инструкции, базовые регламенты, учет в Excel, попытки построить оргструктуру.
Однако формализация носила скорее декларативный характер. Большая часть документов создавалась «для порядка», а не ради реальной работы. Тем не менее компания сделала первые шаги в сторону систематизации: появилась ранняя, примитивная версия управленческого учета, определились формальные роли, были сделаны первые версии описаний процессов. MeatPro на этом этапе уже перестала быть полностью хаотичной организацией, но еще не обрела устойчивость.
Стратегический блок
● Стратегия формально обозначена, но не выполняет роль инструмента управления.
● Видение и цели сформулированы декларативно («Увеличение оборота», «Рост присутствия»), без анализа ресурсов и рынка.
● Планирование ограничивается годовым планом продаж в Excel, который мало связан с операционной реальностью.
● Анализ конкурентов проводится нерегулярно и поверхностно.
● Миссия обсуждается в узком кругу, но не транслируется всей команде.
● Барьер зрелости: стратегия существует как документ, но не как система действий.
Структура
● Схема организационной структуры появилась, но отражает скорее формальность, чем реальное распределение ролей.
● Появились первые руководители отделов, но их полномочия ограничены.
● Роли и зоны ответственности определены, но фактически решения по-прежнему принимает собственник.
● Появилась практика делегирования, которое остается фрагментарным.
● Барьер зрелости: структура существует на бумаге, но не в работе.
Процессы
● Некоторые ключевые процессы описаны (например, производство и продажи).
● Введены первые инструкции и формы отчетности.
● Процессы все еще не связаны в единую систему, контроль носит выборочный характер.
● Планирование и контроль исполнения формальны. Механизма обратной связи пока не существует.
● Барьер зрелости: процессы фиксируются, но не управляются.
Организационное поведение
● Появился формальный порядок коммуникаций, часть информации фиксируется письменно.
● Культура осталась реакционной: решения инициируются сверху, инициативы снизу подавляются.
● Атмосфера в компании зависит от управленческих импульсов собственника.
● Ответственность персонала постепенно формализуется, но пока не существует системы мотивации и обратной связи.
● Барьер зрелости: культура формальности без реальной субъектности сотрудников.
Операционный блок
Клиенты и маркетинг
● Продажи фиксируются в таблицах, появились отчеты по менеджерам.
● CRM-система отсутствует, клиентская база ведется вручную.
● Маркетинг по-прежнему эпизодический, хотя появляются первые эксперименты с рекламой.
● Бренд не управляется как актив.
● Барьер зрелости: компания начала собирать данные, но не использует их для системного роста.
Финансы
● Введен управленческий учет в Excel: фиксируются обороты, затраты, кассовые операции.
● Бюджетирование – на начальной стадии внедрения.
● Кассовые разрывы сохраняются, но стали заметнее и фиксируются.
● Личные и корпоративные финансы постепенно разделяются.
● Барьер зрелости: финансы формализованы, но не стали инструментом управления.
Производство и логистика
● Появились первые производственные планы, хотя они носят общий и неполный характер.
● Введены контрольные точки качества, но без глубокой аналитики брака.
● Склады: учет остатков ведется вручную, неликвиды все еще не управляются.
● Логистика фиксируется маршрутами и графиками, без SLA и анализа эффективности.
● Барьер зрелости: операционная деятельность фиксируется, но не контролируется.
HR (сотрудники)
● Введены должностные инструкции, которые частично соблюдаются.
● Подбор персонала производится не только по личным связям, компания размещает объявления на job-порталах.
● Обучение и адаптация отсутствуют, мотивация формальна и сводится к окладу + премиям.
● Практика оценки сотрудников минимальна, карьерных треков нет.
● Барьер зрелости: HR-функция ограничена кадровым делопроизводством.
Финансовые показатели MeatPro: 2-й уровень зрелости
Таблица потерь MeatPro на 2-м уровне зрелости
Итого потерь: $15 754 000 / $120 000 000 ≈ 13,1% оборота.
Таким образом, MeatPro на 2-м уровне зрелости сократила долю потерь по сравнению с 1-м (с 15,6 до 13,1%), но характер потерь остался прежним. Процессы формализуются, но не управляются, структура определена, но не работает, финансы фиксируются, но не служат инструментом управления. Это состояние можно описать как локальную устойчивость без управляемости. Оно неизбежно требует перехода на следующий этап – этап ранней систематизации.