Помимо опыта менторства и продюсирования в музыке, у меня был опыт работы с ментором по продажам. Примерно в 2017 году в REDKEDS пришёл Миша Кондратенко. Его задача заключалась в выстраивании продаж в агентстве. Сначала я сомневался: со словами «ментор» и «коуч» были связаны только негативные ассоциации. Но все сомнения рассеялись, когда мне довелось поработать с Мишей.

Он производил впечатление энергичного человека, способного зарядить окружающих, носил золотые Rolex и ездил на дорогой машине. Всё это сразу вызывало отторжение у менеджеров в креативной команде – зарабатывали мы немного, старались одеваться стильно, но тратили на это копейки. Что уж говорить, большая часть моего гардероба и сейчас – чёрная минималистичная одежда, без надписей и элементов брендинга. В самом начале я относился к Мише нейтрально, а потом проникся.

Каждую неделю в понедельник и четверг у нас проходили очные встречи, где мы обсуждали все сделки, сложности и варианты их преодоления; какие возможности для развития у нас есть и что этому мешает. Многие относились к данным встречам как к какой-то новой обязанности, отнимающей драгоценное время. Я же стал относиться как к бесплатному обучению. Старался прислушиваться к каждой рекомендации, даже если она казалась мне бредовой и неуместной. Чаще всего Миша оказывался прав. Поэтому спустя какое-то время я уже доверял всем его рекомендациям.

В чём заключалось менторство? Миша ввёл систему управления отношениями с клиентами, в которой необходимо было работать, отмечать все статусы. Это было изнурительно, но необходимо, чтобы не терять информацию по ходу дела, получать напоминания и, главное, иметь полную прозрачность в своих проектах и процессах.

Важный момент, которого до этого у нас не было, – отметки о прогрессе. Мы могли радоваться удачной сделке, но не знали, насколько хорошо движемся, какие есть шансы всё улучшить. Когда мы стали заносить в таблицу результаты за неделю и планы на будущее, стало проще их оценивать. Сейчас в системах управления отношениями с клиентами этот процесс можно автоматизировать и выдавать в виде дашборда, но главное – фиксация и обсуждение. Отметки о прогрессе позволяли понять, когда стоит поднажать и заключать большее количество сделок. Ментор в этом плане полезен для более объективной оценки результатов.

Вместо того, чтобы учить нас тому, как правильно избавляться от застоявшихся сделок, нерелевантных запросов и вести клиентов до подписания, Миша готовил правила. К этим правилам мы как будто приходили сами.

Через некоторое время мы составили десятки правил, которыми я руководствуюсь до сих пор, когда веду дела уже в PostPost. На мой взгляд, таким подходом Миша дал нам комфортную возможность не подчиняться правилам, продиктованным со стороны, а создавать их самим и самим же им следовать.

Это гораздо более эффективный способ изменить устоявшийся подход. Уверен, что мы не изобретали колесо, скорее всего, эти правила повторяются от компании к компании. Но когда мы составляли и записывали их самостоятельно, то как будто сами задавали себе вектор развития, по умолчанию ему следовали.

Ещё одно отличие менторства от прямого руководства – обсуждение решений. Лишь в редких случаях мы получали чёткую инструкцию по сложным сделкам, только когда сами об этом просили. Два раза в неделю каждый менеджер рассказывал о статусе сделок, проходился по всем сложным моментам. Мы обсуждали возможные решения и даже спорили, когда мнения расходились. В преобладающем количестве случаев Миша оказывался прав.

Интересно, что ментор абсолютно не имел никаких рычагов давления. Например, он не мог никого оштрафовать, уволить, поменять структуру компании, её экономику, клиентов и т. д. Вся его работа основывалась только лишь на авторитете и доверии, которые у нас появились в процессе. Это было краеугольным камнем, на котором мы смогли выстроить продажи в агентстве.