На растущем рынке компания действует в соответствии с определенной финансовой логикой: ты инвестируешь и ждешь отдачи, EBITDA растет, и ты считаешь это успехом. Даже если финансовый поток неравномерный, это «в пределах нормы». На растущем рынке работает установка «еще немного – и станет лучше», потому что она неоднократно себя оправдывала.

Но в условиях стагнации прежние законы перестают работать. Не потому, что они неправильные, а потому, что изменилась реальность. Вчерашняя норма – уже не норма. Доходы снижаются хоть и медленно, но стабильно. Клиенты экономят, а не покупают. Компания не поднимает цены, потому что боится потерять оставшихся клиентов. Команда устала не от задач, а от бессмысленности своих действий: усилия прикладываются, а зачем – непонятно.

В новом контексте привычные показатели могут создавать иллюзию стабильности. EBITDA выглядит убедительно, но за ней могут стоять разовые сделки, экономия на инвестициях или отсроченные обязательства, а не устойчивый денежный поток. План выполняется, но по инерции, без осмысления, CAPEX осуществляется только потому, что этот процесс уже начат. Проектные ROI никто не пересчитывал более чем полгода, хотя за это время рынок успел стать другим.

CFO все еще выполняет финансовую функцию, хотя фактически не управляет. В таких условиях один из самых важных и трудных шагов для него – остановить действия по инерции, оценить всю систему и сказать: «Мы ведем себя так, будто ситуация на рынке станет прежней. Но этого не произойдет. Или произойдет, но очень нескоро. И тогда вопрос не в том, что у нас еще "живо", а в том, какими процессами мы еще можем управлять, на что еще можем влиять, получая при этом ожидаемый результат».

В спаде компания по инерции продолжает двигаться, но уже не поддается управлению. Задача CFO – не допустить этого, не дать привычке заменить решение, не дать старым метрикам замаскировать отсутствие новых данных. Важно признать, что текущая логика больше не несет компанию вперед, а значит, ее надо поменять, даже если отчеты все еще выглядят хорошо.

В таблице 8 дана характеристика каждого управленческого режима. Воспользовавшись ею, можно понять, на каком этапе находится компания, и определить, пора ли что-то менять.

Таблица 8. Логика управления, применяемая при том или ином режиме

Важно: многие компании путают спад с кризисом и начинают урезать бюджет, хотя его пора перестраивать. На этом этапе важнее логика управления, а не объем бюджета.

Из опыта управления одного из авторов книги

При урезании бюджета первыми под удар попадают «немедленно не окупаемые» расходы – средства, направляемые на обучение, стратегические сессии, командные форматы.

Я хорошо помню, как, будучи молодым финансовым директором, сама предложила «снять все, что не критично». Тогда мне это казалось очевидным решением в сложившейся ситуации, рациональным, профессиональным. Но на заседании совета один из независимых директоров спросил: «Вы хотите, чтобы в новых условиях команда вытянула бизнес на старых навыках?»

В результате вместо урезания бюджета совет предложил переформатировать обучение команды для развития антикризисных навыков. Для этого было решено:

● проводить короткие циклы онлайн;

● адаптировать управление в регионах;

● работать с реальными кейсами.

Только потом мне стало понятно, насколько зрелым было это предложение и как важна роль совета в момент принятия важного для компании решения, когда можно действовать по инерции, а можно – по смыслу.