При падающем рынке у руководства компании возникает соблазн использовать прежний опыт и повторить решения, в прошлом давшие хороший результат. Самые частые ловушки системного мышления возникают именно тогда, когда все вроде бы работает, но нужного результата нет. Приведем три самых распространенных системных искажения, с которыми сталкиваются и CEO, и члены совета директоров, и собственники компаний.

1. «Петля контроля»: чем сильнее давим, тем слабее эффект

Когда бизнес буксует, у управленцев появляется соблазн ужесточить контроль, и тогда они вводят отчетность, усиливают KPI, проводят встречи раз в два дня.

На уровне системы это выглядит так:

контроль ↑ → напряжение ↑ → инициативность ↓ → результат ↓ → контроль ↑

Классическая «усиливающая петля».

Пример

Совет требует от CEO и команды ежемесячной отчетности по эффективности каналов. Команда концентрируется на цифрах, а не на смысле происходящего. Начинается игра с формулировками и интерпретацией данных. Создается видимость контроля, а улучшения ситуации не происходит.

Что делать. Сократить формальный контроль в одной зоне (например, оставить только один вид отчетности – по стратегическим проектам), усилить живое обсуждение причин стагнации.

2. Инерция решений: живем по плану, которого уже нет

Несмотря на то, что рынок уже другой, продолжают исполняться решения, принятые еще год назад:

● запущен CAPEX[13] на расширение склада, хотя спрос упал;

● заложены амбициозные планы роста, но ключевой клиент меняет стратегию;

● CEO продолжает давить на команду, хотя она уже не в ресурсе.

Пример

Совет директоров утвердил трехлетнюю стратегию роста компании. Через полгода изменились регуляторная среда и структура потребления – рынок сузился, часть клиентов ушла, привычные драйверы роста перестали работать. Однако, вместо того чтобы произвести корректировку стратегии и бизнес-модели, руководство компании усилило давление на команду (повысило контроль, ужесточило KPI и т. д.). Результат оказался предсказуемым: показатели не улучшились, а уровень доверия команды к руководству существенно снизился. Совет не распознал, что реальность изменилась, и действовал по старинке.

Что делать. Раз в квартал проводить стоп-сигнальную сессию – составлять перечень решений, которые действуют, но уже не соответствуют реальности. Определять, какие инициативы необходимо заморозить.

3. Слепые зоны совета: когда задаются не те вопросы

При обсуждении текущих проблем с менеджментом компании советы директоров часто ограничиваются операционными вопросами:

1. В чем кроется проблема?

2. Почему задание не выполнено?

3. Когда вернетесь в план?

Системные вопросы выглядят иначе:

1. Отсутствие каких стимулов мешает команде двигаться?

2. В каких звеньях структуры у нас нарушена обратная связь?

3. Какие «усиливающие петли» применяются нами не первый год?

Пример

Совет продолжает обсуждать темпы роста, хотя с продуктом связано 12 клиентских конфликтов. Об этом говорят в кулуарах, но в официальную повестку проблема не попадает. В итоге совет работает вне ключевого напряжения системы.

Что делать. Раз в полгода проводить «сессию без цифр», где будут обсуждаться не показатели, а степень вовлеченности ключевых людей в рабочие процессы, отношения между советом, CEO и менеджментом, искажения в восприятии реальности. Модератором на таких сессиях может выступать внешний или независимый директор.

Попадание в любую из этих ловушек свидетельствует не о глупости представителей руководящих уровней компании, а об инерционности их мышления.

Если вовремя не распознать «усиливающую петлю», есть риск не выбраться из нее.