Когда компания осознает, что прежние методы работы не раскрывают сути происходящего, необходимо перейти к наблюдению. В условиях стагнации этот инструмент выполняет ту же функцию, что маркетинг в фазе роста – возвращает чувствительность к изменениям среды, поведению клиентов и скрытым сдвигам в системе. Разница лишь в том, что наблюдение обращено не наружу, а внутрь системы. Оно помогает увидеть, как реально работает организация, что изменилось в поведении клиентов, какие важные сигналы остаются без внимания.

Для этого руководство компании должно задать себе несколько простых вопросов:

● Какие жалобы со стороны клиентов или сотрудников мы игнорируем?

● Какие решения принимаются нами по привычке?

Может показаться, что эти вопросы слишком мягкие, но именно они направляют внимание на «слепые зоны» в управлении компанией.

Пример из практики

В одной промышленной группе, пережившей трехлетнюю стагнацию, CEO запустил короткий проект под названием «Обычный день». Он попросил топ-менеджеров провести день с сотрудниками среднего звена – не в качестве контроллеров, а в качестве наблюдателей. Не вмешиваясь в процесс, топ-менеджеры должны были фиксировать происходящее: кто с кем общается, как принимаются решения, в каких случаях люди ждут указаний, а в каких действуют самостоятельно. В операционных циклах – согласованиях, запуске задач, передаче информации и ежедневных рабочих процессах – половина задержек связана не с самими процедурами, а с тем, что отделы перестали взаимодействовать друг с другом.

К похожим выводам привел опрос клиентов. Компания не стала заказывать маркетинговое исследование. Вместо этого руководители отделов обзвонили ключевых клиентов и задали им такие вопросы: «Что изменилось у вас за последний год?» и «Чего вы теперь ждете от нас?» Результаты оказались неожиданными. Большинство клиентов говорили не о цене и качестве товаров и услуг, предоставляемых компанией, а о скорости и удобстве взаимодействия с ней. Пока руководство строило планы относительно оптимизации складов, рынок оценивал качество и прозрачность коммуникаций с организацией.

Чтобы сделать наблюдение системным, компании внедряют в практику принцип обратной связи – делают короткие еженедельные заметки или ведут журналы наблюдений, где фиксируют, что удивило, что вызвало вопросы, где появилось сопротивление, какие процессы потеряли смысл. Результаты обсуждаются в неформальной обстановке и не требуют принятия быстрых решений. Делается это для того, чтобы объективно оценивать реальность при управлении.

Через месяц компания снова входит в устойчивый ритм. Люди начинают замечать взаимосвязи между отделами, слышать клиентов и коллег. Это не дает немедленных результатов, но возвращает энергию во все процессы: теперь решения принимаются из понимания происходящего, а не из чувства усталости.

Наблюдение – это первый конкретный шаг для выхода из ситуации обманчивой стабильности. Наблюдение позволяет фиксировать, к каким результатам приводят те или иные действия руководства, и обусловливает новый стиль управления – спокойный, осмысленный, точный.