Если даже организатор имеет возможность сам подобрать нужных ему людей, перед ним, однако, становится вопрос о правильном их использовании.
Очень часто хороший состав работников совсем не дает хороших результатов работы только потому, что люди неумело или неправильно используются. Гораздо чаще перед организатором стоит задача – использовать для работы данных людей, каковы бы ни были их качества. В этом случае он совершенно лишен возможности привлечь иных исполнителей, а должен суметь имеющийся налицо состав правильно сорганизовать и заставить работать по своим заданиям. Приблизительно таковы, например, условия работы в Красной армии. Набор определенных возрастов дает известное количество новобранцев, из которых организаторы должны создавать Красную армию.
Таким образом, использование работников имеет для организатора еще больше практического значения, чем даже умение подобрать исполнителей.
Правильное использование людей обозначает прежде всего умелое распределение труда между ними. Каждый сотрудник получает совершенно определенную часть работы в организации, причем эта часть должна строго соответствовать способностям человека. При этом нужно уметь использовать человека для наиболее ответственной работы, на какую он только способен.
Для этого каждого работника нужно испробовать в различных возможных отраслях, с тем чтобы дать возможность развиться его способностям. У нас чрезвычайно обычны случаи недооценки исполнителей, что приводит к известному понижению их уровня как работников и к известной косности.
Всякий новый участник организации должен быть прежде всего внимательно и предупредительно посвящен в сущность работы всей организации. Что мы обычно наблюдаем в наших организациях, учреждениях и на наших заводах? Новый член организации, новый служащий или рабочий с первого дня получает какую-нибудь небольшую отрасль работы и затем самостоятельно знакомится с организацией предприятия в целом. В большинстве случаев работник не имеет вообще возможности как следует познакомиться с организацией, в которой он работает.
Нам следует в этом случае поучиться у передовых американских фирм. Вот как поступают в данном случае американцы. Новому рабочему прежде всего устно излагаются основные особенности предприятия, общее направление его работы. Кроме того, каждому новичку дается справочная книжка, в которой приведена общая характеристика предприятия, с рисунками, цифрами, диаграммами и т. п. В этой же брошюре содержатся сведения об условиях работы, об оплате труда, продолжительности рабочего времени, фабричные правила, постановления о дисциплинарных взысканиях, о сверхурочных работах, страховании, профессиональном обучении. После того как новичок ознакомится с этой брошюрой и выслушает ясное дополнительное разъяснение, ему показывают все предприятие. Таким путем он получает представление не только об отдельных частях предприятия, где ему придется работать, но и о разных необходимых деталях: о том, где находятся входы и запасные выходы, пожарные краны или умывальники, амбулатория и столовая. Затем рабочего специально знакомят с его ближайшим «начальством» – мастером и с рабочими той мастерской, где он будет работать.
Благодаря этому всякий новый рабочий, которому предстоит, может быть, выполнять лишь самую незначительную часть работы предприятия, получает довольно ясное представление и о характере всего предприятия, и о значении для предприятия его собственной работы.
Очень часто, особенно в условиях нашей русской работы, у организатора совершенно не оказывается опытных и знающих свое дело исполнителей. Отсюда правило: организатору чаще приходится не приказывать, а учить. Это правило особенно часто нужно применять при реорганизации дела на новых началах или при организации чего-либо совершенно нового. Когда Тейлор начал применять в Америке свои идеи, он, организовывая описанную выше функциональную систему управления фабрикой, сразу натолкнулся на отсутствие мастеров, строго специализировавшихся в той или иной области. Он должен был признаться, что мастеров, соответствующих его заданиям, вообще нет, что их нужно создать. И он пошел этим путем. Он начал сам подготавливать и обучать мастеров, которые могли бы работать по его плану. Приобретя таким образом нескольких помощников, Тейлор стал расширять работу, заставляя мастеров в свою очередь обучать рабочих.
К этому приему обучения организатору придется прибегать всегда. Работа организатора в значительной части своей есть работа педагога, который настойчиво передает исполнителям свои идеи и учит практически осуществлять их.
Особенно внимательно организатор должен отнестись к тем работникам, которые обычно именуются плохими. В сущности, плохих работников не существует, а имеется лишь неумение их правильно использовать. Каждый работник имеет некоторые специальные склонности и свои определенные достоинства, которые могут быть целесообразно употреблены тем или другим образом. Задача состоит в том, чтобы найти эти особенности плохого работника и их использовать. Очень часто так называемый плохой работник в одной отрасли или в одной организации становится очень нужным и ценным в другой организации и на другой работе.
При распределении работы всегда стоит вопрос: дать ли ее человеку, уже имеющему в этой работе опыт и привычку, или рискнуть поручить ее новичку, не имеющему такого опыта. Конечно, здесь не должно быть одного ответа. Опытный работник как будто более гарантирован от ошибок («Опыт есть сумма сделанных человеком ошибок», – сказал один ядовитый француз), но с другой стороны – такой работник всегда несколько склонен к традиции, обычно опасается новшеств, боится рисковать. Новичок, не обладающий опытом, имеет за собой то достоинство, что он подходит к работе без предубеждения, легко вносит в нее (и не без успеха) методы, приемы и навыки, взятые из другой отрасли работы, более свежо и непредубежденно оценивает данную работу, более смело ее преобразовывает.
Американцы, которые особенно высоко ценят в человеке инициативу и свежесть подхода, чрезвычайно часто поручают ответственную работу юным новичкам. В Америке нередко можно встретить на очень ответственной работе в промышленности, торговле, банковском деле людей такого молодого возраста, которые в Европе осуждены были бы лишь на самую скромную и второстепенную должность. Биография многих видных американских торговых и промышленных деятелей начиналась с такой очень ответственной работы, которая, впрочем, очень часто заканчивалась крахом и банкротством. Американцы так и говорят: пусть человек начинает смелым делом большого размаха и пусть на нем обанкротится. Так он сразу приобретет нужный опыт, оценит свои силы и научится работать.
Учитывая достоинства всякого свежего работника, нужно широко применять метод перемещения работников с одной должности организации на другую и из одного отдела в другой. Таким путем человек разносторонне знакомится со всей работой организации, расширяет свой опыт и вносит в работу больше инициативы.
Конечно, для некоторых отраслей работы необходима более тщательная и узкая специализация, но столь же высоко приходится ценить и известный универсализм работника, т. е. его способность выполнять в организации целый ряд различных работ. Во всяком случае, даже при специализации необходимо добиваться, чтобы у работника был широкий горизонт и ясное представление о всех частях и особенностях работы.
Большое значение для использования работников имеет то или иное их сочетание. Предположим, что во главе какой-нибудь организации или учреждения стоит очень опытный и хорошо знающий свое дело товарищ, лишенный, однако, твердости характера, настойчивости и организаторских способностей. Присоедините к нему энергичного администратора, и вы часто получите очень работоспособную руководящую ячейку.
В других случаях во главе дела почему-либо стоит хороший организатор, лишенный, однако, нужной теоретической подготовки. Опять-таки при наличии соответствующих помощников мы можем получить удачную руководящую коллегию.
При всяком назначении на ответственный пост, равно как и при всяком перемещении не только руководителей, но и рядовых работников, следует задавать себе вопрос: как могут сложиться личные отношения при новой комбинации работников. Возможно, что с новым человеком не все смогут или захотят работать, что перемещение вызовет ссоры и склоку, что в организации создастся тяжелая атмосфера и недоверия, и недоброжелательства. Эти человеческие слабости надо иметь в виду, чтобы создаваемые комбинации работников были действительно сплоченными и товарищески спаянными в одно целое…
Правильное использование работников требует строгого проведения принципа ответственности. Всякий участник организации должен точно знать, какая именно работа лежит на нем, так что по поводу всякого промаха или ошибки можно сейчас же установить ответственное за них лицо.
Когда организатор дает задание группе лиц, он должен конкретизировать каждую его задачу, подчеркнув, что на ответственности одного лежит, например, подыскание помещения, на ответственности другого – созыв митинга, на ответственности третьего – привлечение ораторов и подготовка резолюций и т. д. При этом организатор должен отдать себе отчет, что ответственность за все элементы работы действительно отчетливо разложена между такими-то исполнителями. Очень много постановлений, приказаний и решений остаются невыполненными только по той причине, что не бывает точно указано, на чьей ответственности лежит выполнение. Поэтому даже самые мелкие указания руководителя должны сопровождаться ссылкой на тех лиц, кто ответствен за проведение в жизнь этих решений.
Тов. Подвойский рассказывает где-то, как тов. Ленин работал в момент Октябрьской революции 1917 г.
К нему в комнату с утра до ночи приходили делегаты и группы от заводов, фабрик и воинских частей, ответственные работники, рядовые члены партии. От каждого он прежде всего старался получить информацию о положении дела, каждому давал определенное задание, отмечая его в своей записной книжке и подчеркивая, что на ответственности такого-то товарища или такого-то завода лежит выполнение такой-то именно задачи. Каждый уходивший чувствовал, что перед ним конкретное задание, за невыполнение которого он несет ответственность перед партией и революцией. Он знал, что это задание не брошено случайно на ветер, а зафиксировано в книжке Ильича. Он знал, что там же записано и его собственное обещание (сделанное от своего имени или имени завода).
Ленин действовал в этом случае как будто элементарно простыми средствами, но поистине как гениальный организатор. Записная книжка Ильича – это тоже полезное указание на метод организационной работы.
Лучше всего, конечно, когда задание и ответственность для участников организации зафиксированы в письменной форме. Это избавляет от обычных отговорок вроде «Я не понял», «Я думал, что работа поручена не мне» и т. д.
Наши недавние горячие споры по вопросу о единоличии и коллегиальности управления особенно ярко обнаружили неправильное использование принципа ответственности. При единоличном управлении совершенно очевидно, на кого падает ответственность за работу. При коллегиальности вопрос об ответственности становится менее ясным и более сложным.
Наиболее приемлемой будет такая система: каждый из участников коллегии несет ответственность за определенную часть общей работы организации. Он ответствен за нее перед всей коллегией и перед председателем коллегии. С другой стороны, общую ответственность – как за всю организацию, так и за всех членов коллегии целиком – несет председатель. Из этого следует, что решения коллегии носят, в сущности, совещательный характер и не могут быть обязательны для председателя коллегии. Резолюция IХ съезда, указавшая на необходимость ограниченного применения коллегиального начала, говорит между прочим: «Коллегиальность, поскольку она имеет место в процессе обсуждения или решения, должна, безусловно, уступать свое место единоличию в процессе исполнения».