Кидать надо только друзей и родственников. Они жаловаться не побегут. Ни в милицию, ни к бандитам.
— Как вас с такой дикцией взяли на работу? У вас там что, блат?
— Почему блат? Сестла!
Мой однокурсник однажды рассказал мне печальную историю, которая заканчивалась словами: «Самое ужасное, что может быть в жизни, — это работать вместе с родственниками. Это был кромешный ад, и 12 лет моей жизни из-за этого пошли коту под хвост. Сейчас, в 32 года, я вынужден начать свою жизнь с нуля. Потеряв все». Именно из-за работы с тестем и тещей в одной компании он в итоге потерял свою семью.
Эсте Лаудер, Estee Lauder. Чистые продажи корпорации за 2016-й финансовый год достигли 11,26 миллиарда долларов. В списке максимально прибыльных корпораций США Fortune 500.
Вернер Сименс, Siemens. Штат сотрудников — 405 тысяч человек. Акции компании включены в базу расчета фондовых индексов: DAX, S&P Global 100, Dow Jones.
Генри Форд, Ford Motor Company. Работают 350 тысяч человек, годовая прибыль составляет более 160 миллиардов долларов. Четвертый в мире производитель автомобилей по объему выпуска за весь период существования.
Ли Бен Чхоль, Samsung Electronics. Годовой оборот компании составляет более 200 миллиардов долларов. Корпорация дала рабочие места более чем полумиллиону человек в 60 странах мира.
Сэм Уолтон, Walmart. В сеть входит более 10 тысяч магазинов в 27 странах мира. Годовая прибыль компании составляет более 200 миллиардов долларов. Общая численность персонала — более двух миллионов человек. С 2003 года удерживает 1-е место в списке Fortune 500.
Жерар Мюлье, Auchan. Общая численность персонала, занятого на различных предприятиях Мюлье, — 300 тысяч человек, 200 тысяч из которых работают во Франции. Годовой оборот компании превышает 50 миллиардов евро. По данным на 2016–2017 годы, «Ашан» оставался крупнейшей иностранной компанией в России.
Я думаю, вы уже поняли, что это примеры одних из самых успешных семейных компаний мира. На самом деле их гораздо больше. Lego, Adidas, Tissot, Roche, Facebook, Oracle, Volkswagen, Nike и многие другие начинались именно как семейные компании.
Они известны всему миру.
Да и, думаю, каждый, кто путешествовал по Европе, не раз останавливался в небольших частных гостиницах, гостевых домах, апартаментах, где владельцами и одновременно обслуживающим персоналом были члены одной семьи.
Кто-то мне возразит и скажет, что я привожу примеры иностранных компаний, где «все по-другому». Этим людям я готов назвать другие фамилии: Мамонтовы, Бахрушины, Демидовы, Абрикосовы, Смирновы, Рябушинские, Третьяковы, Сытины и многие другие.
Это семейные династии, которые из поколения в поколение развивали свое дело в нашей стране. Правда, было это больше ста лет назад, но и сейчас начинают формироваться новые семейные династии, где бизнес переходит от родителей, которые создавали его в 1990-е, их детям. Когда семейный бизнес превращается в династический, бренд перестает быть просто брендом и становится знаком качества. Все мы любим и ценим компании или небольшие мастерские, которые гордятся своей историей и подписью Since 1865. В большинстве случаев это именно семейный бизнес.
Пожалуй, одна из самых успешных современных семейных компаний на отечественном рынке — «Лаборатория Касперского», где на должности председателя компании сейчас находится Наталья Касперская, а ее бывший муж — главный акционер и генеральный директор.
Все это значит, что семейный бизнес вести можно. Но очень осторожно. И понимать, что это сложно. Даже несмотря на расхожее мнение, что с родственниками работать нельзя.
Давайте вместе разбираться, каково это — работать с людьми, отношения с которыми невозможно удерживать исключительно в профессиональных рамках.
Начнем с того, какая мотивация стоит за привлечением родственников к совместному бизнесу. Я бы выделил четыре основные причины.
1. Доверительные отношения.
При выборе, кому довериться — незнакомому человеку или хорошо знакомому родственнику, решение очевидно. Считается, что родственник не обманет, ему можно доверить любые секреты. Профессиональные знания можно нарастить и потом, а вот информацию о том, что компания работает по «серым» схемам, лучше не знать никому, кроме «своих». Поэтому часто на все ключевые должности назначают тех, кто, с точки зрения собственника бизнеса, достоин особого доверия. Иллюзия преданности подменяется компетенцией.
2. Вовлеченность в бизнес.
Ну не будет же твой близкий человек трудиться только с 9 до 18?! Вы же все вместе работаете еще и «за идею». Согласитесь, очень удобно, когда у тебя в команде есть идейные люди на случай отсутствия прибыли или внезапно возникшей необходимости выйти на работу в воскресенье. И даже если ты наорал на близких, тебя все равно простят: ты же родной человек.
3. Жалость.
Даже самые сильные и жесткие руководители могут проявлять слабость в кругу семьи. И тогда родственники при помощи уговоров или давления вынуждают менеджера принять их на работу в роли партнеров или руководителей разных подразделений. А может быть, и он сам из-за своего желания обеспечить работой близкого человека просто берет родственника в свою компанию, чтобы ему помочь и обеспечить его каким-то заработком.
4. Желание удержать наследников в семейном деле.
Очень часто детей стараются привлекать к работе с подросткового возраста, прикрепить их к общему делу, обучить на практике. А потом дети владельцев бизнеса становятся их партнерами или директорами ключевых подразделений.
Ничего плохого я в этом не вижу. Ведь близким людям не нужно притираться друг к другу, соблюдать какие-то формальности. Все друг друга знают, любят, ценят и уважают. Все происходит по-семейному, причем теперь мы не просто семья, а семья, у которой есть собственное дело!
Почему же тогда 70% семейных компаний разрушают сами себя?
Причин может быть множество, но основная, которую я бы хотел выделить, — это разные ответы на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО?».
Я всегда задаю его семейным парам, которые открывают совместное дело (да, собственно, и любым партнерам, которые открывают одно дело). Получив разные ответы, уже можно предсказать будущее такой компании.
Кто-то хочет обеспечить работой всех своих знакомых и друзей, а кто-то — зарабатывать 300 тысяч рублей в месяц. Кто-то хочет уехать жить в другую страну, а кто-то — улучшать свой город путем создания классных продуктов. Кто-то желает помогать детям, кто-то — создать пассивный доход, а кто-то — не работать на дядю…
Если ответы на вопрос у партнеров разные, то бизнес будет трещать по швам. И это основная зона конфликтов. Несогласованность и рассинхронизация очень сильно мешают общему делу.
Помню разговор с моими друзьями из Саратова, супругами Максимом и Еленой Козиными, основателями «ЦБТ Эксперт». Я спросил их: как муж и жена уживаются в одном бизнесе? Они сказали, что прекрасно уживаются, потому что у них единая цель. И если они и могут из-за чего-то эмоционально поспорить, то только из-за способов ее достижения.
Именно поэтому они вместе успешно управляют компанией уже 17 лет. Цель должна быть одна.
Из-за чего еще у родственников могут возникать конфликты?
• У каждого есть ощущение, что его вклад весомее остальных. Случается между дальними родственниками, когда троюродного брата золовки племянницы дома накручивает его жена: «Да ты работаешь, как раб, не поднимая головы, а он-то что там делает? Тебя вообще там ни во что не ставят, что ли?»
• Злоупотребление положением. Супруге-бухгалтеру нужно сходить в рабочее время на маникюр, отпрашиваться у директора-мужа не нужно, и она спокойно занимается в это время своими личными делами. Мужа это бесит, потому что, если бы бухгалтер была наемным сотрудником, она бы такого никогда не сделала, но изменить ситуацию он никак не может. Дома начинаются разборки, и часто это заканчивается тем, что супруга выходит из совместного бизнеса. А иногда все завершается разводом.
• В продолжение предыдущего пункта нужно отметить губительное чувство вины директора. Его супруга, младший брат или племянница — люди, которые так или иначе будут ждать неких преференций. К тому же они не стесняются высказывать обиды вечером на кухне, даже в ответ на справедливые замечания по работе. При этом директору часто бывает стыдно перед сотрудниками: он прекрасно понимает, что в его компании люди с не самой высокой квалификацией занимают ключевые должности и значительная часть их работы оказывается на плечах других сотрудников. Как бы там ни было, он всегда остается виноватым в глазах всех.
• Подчиненные, кстати, тоже часто становятся яблоком раздора. Особенно когда собственник-брат отменяет решения сестры, а сотрудники начинают ей петь, какая она хорошая и насколько ее брат несправедлив. Все это выливается в семейные разборки и отражается не только на продуктивности коллектива, но и на семейных узах.
• Семейная ссора переходит на работу. Муж разбросал свои носки по дому, обиженная и недовольная супруга приходит на работу и начинает ему неосознанно или осознанно мстить — допустим, срывает важную встречу с партнерами или несвоевременно отвечает на письмо, что ведет к срыву какой-нибудь крупной сделки. Это очень частая ошибка — неумение разграничивать личные и деловые отношения, когда семейные раздоры переносятся на бизнес.
• Родственники, кстати, чаще всего уверены в собственной безнаказанности, поэтому мотивация к качественной работе у них ниже, чем у наемного персонала, а уровень претензий — значительно выше. Я уже боюсь говорить о том, что родственников практически невозможно уволить. Увольнение — всегда неприятный и сложный процесс, но когда это происходит с наемным сотрудником, то вы оцениваете только его трудовую деятельность. А в случае с родными людьми нужно будет оценивать все — от степени его родства с вами до возможных конфликтов из-за такого увольнения на юбилее бабушки, где вы обязательно встретитесь.
• Еще одна большая проблема — отсутствие обратной связи. Например, пожаловаться директору на старшего секретаря можно, а на его жену — кто же рискнет? При этом обойти такого сотрудника и получить прямой доступ к генеральному директору невероятно сложно. Человек будет блокировать любую возможность такого общения. Даже незначительный конфликт с этим человеком часто приводит к неприязни и порой враждебности со стороны директора.
• Потеря грамотных специалистов — это не потеря членов семьи. Если все управленческие позиции заняты «сватами и братами», то талантливым сотрудникам просто некуда будет расти, они начнут обижаться и уходить от вас на пике своего развития. К конкурентам. Куда же еще может пойти грамотный обиженный сотрудник?
• Дяде нужно достроить гараж, и он пытается вытащить деньги из бизнеса, но компания не может себе позволить сейчас выводить дивиденды. Это сложно объяснить тете с дядей, ведь «это ваш совместный бизнес, и прибыль пора бы уже распределять».
• В наблюдаемом сейчас переходе бизнесов от предпринимателей 1990-х к их детям очень много проблем. Родителям кажется, что отпрыски все разрушат, а поскольку именно они строили свою империю в те годы, когда «людям было нечего есть», ездили челноками в Китай и «вот этими руками таскали баулы в минус сорок», то они вникают лично практически во все процессы, сильно ограничивают свободу принятия решений своим чадам и не воспринимают всерьез сына или дочь на должности директоров. Даже если у детей уже есть собственные семьи с детьми, купленные на свои деньги квартиры, высшее образование и десятилетний опыт работы на предприятии.
• Ну и не будем забывать, что, когда компания растет и развивается, ее сотрудники тоже должны расти и развиваться вместе с ней. Далеко не каждый член семьи желает читать книги, которые вы рекомендуете, посещать курсы, на которые вы их отправляете, а потом проходить профессиональные тесты. И директор хорошо понимает, что люди без образования, без соответствующих навыков, без опыта не могут качественно выполнять свои обязанности, но объяснить это своей теще, которая дерзит клиентам, он не в состоянии. Тем более когда та считает себя богиней переговоров.
Какие же истории о семейном бизнесе мне прислали мои дорогие читатели? Давайте посмотрим вместе.
История № 1. Как построить бизнес с родственниками и не потерять семью
Мой общий трудовой стаж — 25 лет. Из них 16 лет я руковожу семейным предприятием. Ох и нелегкая это работа, скажу я вам!
Но обо всем по порядку.
Идейным вдохновителем и основателем предприятия был наш отец. Помимо воплощения в жизнь оригинальной по тем временам бизнес-идеи он преследовал цель объединить своих детей одним делом.
Забегая вперед, скажу: у него это получилось!
Нас, детей, в семье трое: я и брат с сестрой. Они двойняшки. Всего лишь на четыре года младше меня.
Итак, папа сказал «Надо!»: нашел какие-то доводы в пользу того, что нам нужно работать вместе именно в этом направлении (какие именно — я уже не припомню), и 23 сентября 2003 года было зарегистрировано общество с ограниченной ответственностью «Термо-Крым».
Под папиным присмотром и чутким внешним руководством все складывалось замечательно. Однако менее чем через год он решил сменить не только место жительства, но и вид деятельности — заняться сельским хозяйством.
Нас троих отправили в свободное плавание. Я осталась за главного. Самого главного. Не могу сказать, что была безумно рада такому повороту событий.
Представьте: мне 28 лет, образование — высшее экономическое, опыта руководства предприятием практически нет, одна воспитываю семилетнюю дочь. Что делать? Как находить новые заказы? Как совместить работу, командировки, школу и домашнее задание с дочкой каждый вечер? Вопросов больше, чем ответов.
Наверное, осознание того, что за мной люди: мои сотрудники и их семьи, среди которых мои брат и сестра с их семьями, в конце концов, моя дочь, — дало мне силы перебороть страх и неуверенность в себе. Да-да, директор тоже человек! Он тоже может бояться. Главное — недолго и нечасто. И чтобы никто не заметил, что ты сомневаешься, боишься или в чем-то не уверен. Тем более брат или сестра. Иначе паника в коллективе. А это очень заразная штука. Скорость инфицирования — в пределах одного рабочего дня.
За годы работы я очень много раз проверяла на практике это утверждение. Стоит мне запаниковать по поводу, например, предстоящей проверки — бухгалтерия начинает истерить: «А вдруг мы чего недоглядели?» Засомневалась вслух, сможем ли сдать объект в срок, — мастер участка уже на 158% уверен, что в срок мы не уложимся.
Поэтому правило № 1: никому, тем более родственникам, не показывайте свои страхи, сомнения и неуверенность.
Если есть какие-либо опасения и тревоги, лучше подготовьте вопросы и соберите маленькое совещание или проведите мозговой штурм. Об истинной причине таких собраний присутствующим знать вовсе не обязательно.
Ни для кого не секрет, что не всегда руководитель раздает пряники. Бывают и розги.
Но как ругать, наказывать того, с кем ты вместе вырос? Как руководить братом, сестрой, женой брата, мужем сестры, свекром, папой невестки, своим мужем в конце концов? Как можно жестко отчитать брата на невыполнение твоего распоряжения, а через час сидеть с ним вместе за праздничным столом в доме родителей? Как лишить сестру премии за неправильное начисление налога, повлекшее за собой штрафные санкции для компании, зная, что племянник мечтает о велосипеде? Как сделать так, чтобы твое замечание восприняли как часть производственного процесса, а не как повод для семейного скандала или демонстрацию силы и власти?
Правило № 2: все сотрудники предприятия, начиная от директора и заканчивая уборщицей, — единый организм.
Каждый из них выполняет свою функцию в этом организме. Нет понятий «важная работа», «неважная работа» или «я главнее», «ты главнее». Нельзя соревноваться, кто важнее: я как директор и старшая сестра или брат как мой заместитель и младший брат. Тогда наш единый организм не будет «болеть» и «чахнуть», а станет расти и развиваться.
Мы должны работать вместе и слаженно. Вместе мы сила. Вместе мы команда. Вместе мы семья. Вместе мы предприятие. Это как у мушкетеров: «Один за всех и все за одного!» При любом раскладе, в любой ситуации.
На предприятии, как и в любой семье, порой возникают конфликтные ситуации. А когда это семейный бизнес, вероятность стать участником неприятного разговора и даже «военных действий» увеличивается в разы.
Моя семья — моя крепость. Я считаю, что это аксиома. Так вот, если принять, что это утверждение не требует доказательств, то справедливо предположить, что муж будет защищать жену, брат — сестру и т. д.
Представьте себе ситуацию. Директор делает замечание своему секретарю: она так и не отправила письмо в суд, хотя была предупреждена, что крайний срок отправки корреспонденции именно сегодня в первой половине дня. Секретарь сочла тон директора излишне резким, претензии — необоснованными, мол, меня не предупреждали, что это важное письмо и отправить его нужно именно сегодня. Она обиделась на директора. Ну, как-то так вышло, так совпали звезды.
Муж секретаря работает на этом же предприятии техническим директором, он брат директора. Вечером дома за ужином жена жалуется мужу, что директор на нее практически накричала, а могла бы промолчать или не так резко сказать — «мы же все-таки родственники». В это время мужу звонит отец, и муж в сердцах рассказывает о нерадивой сестре-директоре, которая изводит его жену какими-то придирками. Папа говорит маме о размолвке между братом и сестрой. Мама звонит дочери-директору и устраивает выволочку: со своими так нельзя, чужих ругай, а своих не смей. Круг замкнулся. В семье конфликт.
В сухом остатке что мы имеем? Утром на работу пришли два обозленных на директора сотрудника, которые вошли в образ «униженных и оскорбленных» и не имели ни малейшего желания и настроения работать, и невыспавшаяся директор, которая всю ночь думала, а вдруг она и вправду не то и не так сказала. Работа в тот день не задалась. Впрочем, она не задалась и через три дня. Да и вне работы родственники между собой не общались.
Ситуация разрешилась только после того, как стороны остыли и в спокойной обстановке обсудили и урегулировали все назревшие вопросы.
Правило № 3: худой мир лучше всякой войны.
Прежде чем я вывела для себя это правило, минуло почти десять лет работы. За это время было много разных неприятных ситуаций. Они, несомненно, касались рабочих моментов, но каждый раз на 100% проецировались на родственные отношения. Родители очень переживали за нас в эти моменты.
Если в коллективе некомфортная психологическая обстановка, конфликты, молнии витают в воздухе, в 99% случаев это вина руководителя. Нужно вовремя обнаружить очаг возгорания и потушить его, не дав пламени разгореться. С годами даже получается предотвращать образования таких очагов.
Всегда нужно помнить, что худой мир лучше всякой войны. Неконструктивно выяснять, кто прав, а кто виноват, из-за кого или по чьей вине так вышло. Уже вышло. Прошедшее время. Теперь это история. Все. Точка. Зафиксировались на этом моменте. Обозначили проблему, причину ее возникновения и возможные варианты решения. Главное — проанализировать ситуацию, сделать правильные выводы и идти дальше. Не тащите с собой весь хлам в виде обид, вольных рассуждений на тему «а если бы он / она сказал(а)».
Любой, даже самый незначительный конфликт лучше предупредить, чем потом разбирать руины после семейного скандала на почве совместного ведения бизнеса.
Очень многие друзья и знакомые часто нас спрашивают: «Как вы можете вместе работать и вместе отдыхать?» или «Как можно работать вместе мужу и жене на одном предприятии? Это же кошмар — 24 часа вместе!»
На самом деле непросто. Особенно мне как директору. В моем прямом подчинении муж. То есть в 17:00 что-то в голове у меня должно щелкнуть — мысли о работе исчезли, командный голос пропал, и я чудесным образом трансформировалась из шефа в милую и пушистую жену уже в тот момент, когда повернула ключ в двери офиса.
Как вы себе это представляете? Особенно если муж-подчиненный сегодня еще накосячить умудрился?! Как можно ехать с ним домой в одной машине и промолчать, не высказать все, что я думаю о нем по этому поводу?
Правило № 4: «выключать директора» и не говорить с родственниками о работе после окончания трудового дня.
Если соблюдать это правило, то можно избежать семейных ссор и бессонных ночей. Тогда выходные будут принадлежать только вам, а работа вас не разлучит.
Непросто научиться оставлять работу за порогом своего дома, но нужно очень стараться и много тренироваться. И все у вас обязательно получится!
Недавно прочла где-то на просторах интернета: «Работа не закончится никогда, а жизнь имеет обыкновение заканчиваться».
Не подменяйте жизнь работой. Не бойтесь просто жить! Живите и радуйтесь жизни! Тогда и работа будет в удовольствие и во благо.
История № 2. Сестра-цунами
Мне 28 лет, в течение пяти из которых я руковожу digital-агентством, и на всем пути приходилось справляться со сложными подчиненными.
Один из самых сложных — родная сестра.
Разница между нами — год. Она эксперт высокого уровня, перфекционист и человек с техническим подходом к работе. Эмпатия и сочувствие в работе — это не про нее. Она требовательна к себе, к коллегам, ко мне.
В работе сестер возникли две сложности.
1. Построение отношений «начальник — подчиненный».
Нам пришлось пройти через скандалы, ее увольнение, переезд в Москву и возвращение в компанию. Я допускала множество ошибок как руководитель, нарушала ее границы, а она — мои. Мы долго искали ту форму сотрудничества, которая будет максимально комфортна нам обеим.
Со временем я поняла, что между сестрами не может быть отношений «начальник — подчиненный». И мы выстроили что-то среднее. Я даю ей свободу в работе — она не делает мне замечаний и не вмешивается в управленческий процесс.
2. Она не умеет управлять людьми, часто перегибает при разговоре с коллегами, давит и может устроить цунами из-за небольшой оплошности новичка.
Я в первую очередь наблюдала за конфликтами, стычками и ссорами. За теми, кто уходил из компании, потому что не сошелся с ней в работе (таких было двое). И пристально наблюдала за теми, кого она вырастила; сегодня эти люди работают на хороших позициях (таких трое).
Оказалось, что есть тип людей, которые не обращают внимания на сложности устройства других, ценят знания выше отношений. Они будто пропускали через свой фильтр все, что не касалось конкретной задачи. Брали и делали. Не боялись критики.
Такие люди сильно выросли в компании за счет того, что смогли делать больше, быстрее, качественнее.
Всех, кому от нее периодически достается, я лично поддерживаю и обозначаю свою позицию. Я говорю, что с ней тяжело, что если с ней не получается, то необязательно уходить, можно перейти на другую позицию.
Поясняю, что такой у нее склад и характер.
Как руководитель я в первую очередь смотрю на цифры. А те говорят, что она высокоэффективный специалист, прибыль и рентабельность компании с ней растет.
История № 3. Сложный подчиненный — отец
День добрый! Самый сложный подчиненный в моей практике — это мой отец, так как я начинал в компании отца (шесть лет), потом был переходный период (три года), когда я стал генеральным директором, а отец остался учредителем. Впоследствии я вывел его из состава учредителей, взяв на работу по контракту. Постоянное смешение ролей «отец — сын» и «ГД — подчиненный» провоцировали конфликты и низкое качество менеджмента, срывы сроков и плохие отзывы клиентов. Напишу кратко, как мне удалось преодолеть данную проблему.
Я обговорил с отцом и закрепил на бумаге (приказ или описанный процесс) наши роли на работе (сын — ГД, отец — ИД), четко разграничив права и полномочия. Только после того, как я дважды просил отца написать заявление об увольнении с открытой датой, и огромного количества конфликтов и разбора полетов я смог выстроить с ним ролевые отношения на работе. Поэтому совет один: обозначить и закрепить роли, а впоследствии строго следовать им и обеспечить неотвратимость наказания в случае выхода отца из роли. Я для себя сделал вывод из жизненного опыта: работа в семейной компании требует гораздо большей концентрации на соблюдении ролей, так как очень быстро нарушаются границы и смещаются роли с «ГД — ИД» на «сын — отец».
История № 4. Гамбит с мамой друга
Добрый день, Максим!
Есть в моей управленческой практике история о том, как родственные связи мешали работе.
Мой друг попросил помочь советом: его мама (она же главный бухгалтер компании) совершенно не выполняла свои прямые обязанности. Опаздывала на работу, задерживала отчеты, периодически штрафы начислялись компании по ее вине — и много еще чего.
На все претензии к ней реагировала слезами и скандалами. И вообще, это же ее сын, как он может маме перечить. Она же ему «во благо» работает.
Надо сказать, что с его мамой мы до того момента знакомы не были. Но я точно знаю, что мой друг и его мама просто перепутали, где рабочие отношения, а где родственные. Я предложила ему разыграть такую схему.
Вызывает он в кабинет свою маму и говорит, что к нему приехала я, его коллега из другого региона (это на самом деле было так), и мне нужна помощь.
Я ее спрашиваю:
— Нина Васильевна, вот скажите мне, у меня бухгалтер систематически опаздывает, вовремя отчеты не сдает, в документах у нее бардак… Вот как вы считаете, как в этом случае лучше поступить с таким сотрудником?
— Однозначно штрафовать! — ответила мне Нина Васильевна. — А если не поймет после двух штрафов — уволить и найти хорошего специалиста!
— Спасибо, Нина Васильевна. Я обязательно прислушаюсь к вашему совету.
А после говорю: «Вызывай уже не маму, а своего главного бухгалтера».
Мой друг зовет повторно Нину Васильевну и теперь уже сам ей заявляет:
— Нина Васильевна, я тут посоветовался с мамой. Дело в том, что вы, наш главный бухгалтер, систематически… Мама считает, что за это необходимо штрафовать, а после двух штрафов найти вам замену.
И тут мама, она же главный бухгалтер, не смогла ничего возразить. Это же она придумала и предложила.
В завершение этой истории хочу сказать, что мама через год уволилась сама, но дела и отношение к работе с того момента изменились в лучшую сторону.
Так что же делать, если вы все-таки решили работать со своими самыми близкими людьми? Что делать, чтобы вас не использовали ваши родственники? Как выстроить работу таким образом, чтобы не испортить семейные отношения и нормально вести бизнес?
1. Синхронизация.
Вы все должны давать одинаковый ответ на вопрос «Мы работаем, чтобы ЧТО?». Стратегическое видение должно быть общим, цели — объединять всех родственников, а образ будущего — подразумевать единые ценности. Если цели вашего общего дела разные (кто-то хочет досрочно погасить ипотеку, а кто-то — стать лидером отрасли в странах СНГ), то ждите неминуемого конфликта.
2. Сначала попробуйте.
Пожалуйста, помните, что с сотрудниками иногда приходится расставаться. Сможете ли вы уволить родственника, если он не будет справляться с работой, и сохранить с ним теплые отношения? Еще до того, как вы примете решение взять родственника в свою компанию, проверьте друг друга на совместимость в бизнесе. Например, реализуйте совместно небольшой, но при этом непростой проект. И только когда вы увидите, насколько человек вовлечен и на что способен, все хорошо обдумайте и принимайте решение, стоит работать с ним вместе или нет.
3. Еще раз проверьте себя.
Представьте, что человек, которого вы хотите взять в партнеры, — не ваш родственник, а потенциальный партнер, с которым вы ведете переговоры о будущем совместном бизнесе. Задайте себе такие вопросы.
• Стал бы этот человек вашим партнером по бизнесу, если бы не был вашим родственником?
• Профессиональный уровень этого человека выше, чем аналогичного кандидата на рынке труда?
• Может быть, вы ему сейчас сочувствуете? Если это так, то, может, лучше помочь ему чем-то другим (деньгами, советом, временем)?
• Почему именно он? Какие у него сильные и слабые стороны?
• Почему вы будете эффективными и нужными друг другу?
• Почему именно с ним компания сможет достичь больших результатов и вы станете делать все быстрее, если будете вместе?
• Готовы ли вы считаться с мнением такого партнера?
• Готовы ли вы ему доверить все? И как человеку, и как профессионалу?
• Являетесь ли вы для него авторитетом, к которому он будет прислушиваться?
4. Сразу проговорить ожидания друг от друга.
А лучше зафиксировать на бумаге и оформить в договорные / партнерские отношения. В России, когда строят бизнес с родственниками, чаще всего никаких договоров не оформляют — неудобно как-то, ведь родня. Но если вы хотите построить серьезное дело, то и оформите все серьезно до наступления первых неурядиц. Заодно посмотрите, как на это отреагирует ваш родственник. Если он будет вести себя неадекватно, то подумайте: нужен ли вам такой человек в вашей команде?
5. Сразу разграничить ответственность.
Прежде чем совместно вести бизнес, нужно четко обозначить границы ответственности. Финансы компании — в руках главного бухгалтера, его подпись должна быть на всех бумагах. Ваш свекор, работающий водителем, не должен указывать этому бухгалтеру, когда ему сдавать отчетность и как выдавать деньги из кассы.
Никто не должен лезть не в свои дела.
6. Сразу договориться о субординации.
Определитесь, что на работе вы и ваша жена — только партнеры, а дома — супруги. «Сережа» и «Серый» на работе говорить неуместно. Только «Сергей Викторович». Пусть он будет хоть «пупсиком», хоть «милашкой», но только дома. Не давайте повода усмехаться над вами всему коллективу, вынося семейные отношения на всеобщее обозрение.
7. Сразу разграничить личное и деловое.
Выше я уже говорил, что родные и близкие руководителя компании практически всегда требуют к себе особого отношения и внимания независимо от должности.
В самом начале четко скажите родным, что в первую очередь вы для них работодатель, а они сотрудники, и только потом вы семья. Оценивать работу вы будете как собственник бизнеса, и ваша цель — заработать деньги силами компании, а не помочь за свой счет родным и близким.
8. Никаких 50 на 50.
Никогда не формируйте доли в семейном бизнесе с отношением 50 на 50. Это самое конфликтное сочетание, когда у вас равные доли и одинаковая степень влияния на бизнес.
Если у вас доли 50 на 50, то никто не может поставить финальную точку и спорные ситуации разрастаются в конфликт. Кто-то должен обладать правом решающего голоса, а значит, у кого-то должны быть большие полномочия и большая ответственность за принятие окончательных решений.
9. Не переходить на личности.
Между родственниками обычно больше прямоты, чем в отношениях «сотрудник — менеджер». Старайтесь разбирать все непростые ситуации с точки зрения результата, а не основываясь на личных обидах и правильно или неправильно подобранных фразах.
Воспитывайте в себе на работе деловые взаимосвязи. Семейные у вас уже налажены.
10. Для тех, кто думает о наследниках.
Сейчас многие предприниматели, которые открывали бизнес в 1990-х, хотят аккуратно передать свои компании детям. Я знаю одну прекрасную девушку, которая успешно влилась в бизнес своих родителей, и, скажу я вам, она одна из самых по-настоящему крутых женщин-предпринимателей, которых я встречал. Она не просто безболезненно вошла в бизнес — она усилила эту компанию и вывела ее на новый качественный уровень. Зовут ее Ольга Полторацкая, она совладелец торговой сети «Европа», и специально для книги я попросил ее рассказать свою историю, которая точно пригодится тем родителям, которые думают о наследниках в своем бизнесе.
Родители с моих десяти лет рассказывали мне, что очень хотели, чтобы я к ним присоединилась в бизнесе. Каждый день мне говорили: «Вот-вот, скоро ты после института будешь работать с нами». И в какой-то момент меня это начало очень сильно напрягать. Я даже специально начала искать какие-то другие варианты профессии, чтобы не работать с родителями, потому что это было очень навязчиво.
Но потом они все-таки увидели и поняли, что я перестала хотеть с ними работать. Немножко отстали на какое-то время и дали мне возможность выбрать свой путь самостоятельно. Я походила на разные секции, кружки, повыбирала разные институты, вплоть до театрального. Но в итоге, когда напор их спал, я сама проявила инициативу и в 16 лет пошла на стажировку продавцом в наши супермаркеты, чтобы летом не просиживать просто так штаны и, возможно, научиться чему-то новому.
Когда я пошла на стажировку в первый раз, меня уже это увлекло. Я поняла, что это очень интересно, супермаркет — настолько многогранный бизнес, где можно проявиться в любом качестве. Всякий человек с любыми способностями может себя найти в этом. Тут нужны и актеры, и психологи, и финансисты, и дизайнеры. И я поняла, что, скорее всего, лучше профессии я не найду. И потом уже каждый год, каждое лето я проходила стажировку. А где-то с третьего курса работала каждый день по полсмены в магазине: приемка товаров, обслуживание покупателей, расчет цен на товары, пересчет, инвентаризация.
И уже когда окончила институт, я пошла в супермаркет работать заместителем директора. Хотя папа мне говорил: «Ой, как-то рано, завалишь нам магазин». Я ему ответила: «Папа, не волнуйся, я чувствую в себе силы, я справлюсь, я стану полноценным заместителем директора в одном из наших крупных супермаркетов». В итоге настал тот день, когда в 23 года я уже пришла в офис, а папа сказал: «Вот твой кабинет». Он был рядом с его кабинетом. Папа представил меня команде: «Вот твоя команда. Ну все, вливайся!» Я вошла в свой кабинет с круглыми глазами. Что делать? Особых задач мне не поставили. И я решила изучить и составить определенную карту плюсов и минусов супермаркета «Европа», чтобы найти, чего нашему магазину не хватает. И тогда я поняла, что было бы круто, если бы у нас был онлайн-магазин. На дворе стоял 2010 год.
И родители, папа и мама, поддержали мою безумную идею, представили ее команде. Все в команде только охали да ахали — мол, сто лет нам не нужно, массу денег потратим, кучу ресурсов, ничего не получим. Но в итоге мои родители сильно поверили в меня и в эту идею и дали мне добро.
С тех пор я нашла свое дело. В онлайн-торговле я была лучшим специалистом из всей нашей команды. Я в этом разбиралась, изучала дополнительно много литературы, проходила много курсов. А также помогло то, что я какое-то время жила в Англии, где все уже давно пользовались онлайн-услугами. Я говорила, что и у нас в России обязательно будет так же, это же так удобно: заказал в обед все продукты, и вечером тебе их привезли. Вообще хождение по магазинам — это уже просто какая-то утопия. Я еще десять лет назад это говорила.
Что самое главное я могу сказать? Сильнее всего был страх работать с родителями, мысль о том, что они постоянно будут делать мне какие-то замечания, как ребенку. Дома, когда я росла с ними, меня поправляли, часто говорили о том, что я делаю не так. Вот я и боялась. Мол, зачем мне это все нужно — может быть, я лучше устроюсь к какому-то чужому человеку на работу, но мне не будут постоянно тыкать носом в какие-то проблемы. А родители, скорее всего, будут придираться, недооценивать меня.
Но с первого же дня все страхи просто развеялись, когда я увидела, что какую-то ужасную, странную идею родители поддержали обеими руками. Они при подчиненных всегда очень уважительно ко мне относились, всегда называли по имени-отчеству, сразу же «Ольга Николаевна», как будто мне какой-то статус дали! И благодаря этому у меня появилась уверенность.
Ведь меня поддержали самые близкие.
Надо сказать, что в коллективе собрались разные люди. Это был довольно взрослый и опытный коллектив. И тут я! И мне 23 года.
Все, конечно, думали, что я папина дочь, которая ничего не умеет, пришла по блату, будет сидеть в кабинете, ничего не делать и раздавать странные задания. Но когда онлайн-супермаркет успешно заработал и действительно полюбился покупателям, то, конечно, уже пришло и уважение всего коллектива. Тогда все и увидели, что я действительно целый день работаю, а не в кабинете пасьянс раскладываю.
Как мы распределили роли? Все было довольно легко, потому что мы трое делали то, в чем каждый силен. Папа всегда был прирожденным финансистом, а еще он строил объекты — у него это просто суперски получалось. Мама занималась закупкой товаров, ассортиментом, выкладкой в супермаркете, дизайном. А я, когда пришла, поняла, что моя сильная сторона — это маркетинг, продвижение, реклама, онлайн-торговля.
Я знаю очень много случаев, когда семейный бизнес не удается и дети не хотят работать с родителями. И мне кажется, это как раз из-за того, что родители мало приложили усилий для ввода ребенка в команду. Я видела, что мои родители постарались, чтобы меня в команде уважали, они мне помогали. А если и делали какие-то замечания, то всегда наедине, чтобы этого никто не слышал и не видел. А еще это было настолько тонко и корректно! Они мне делали замечания так, что я даже не обижалась и не воспринимала это как какую-то критику. Я понимала, что лучше будет так, как они сказали, — это мудро.
Ну а дома у нас совершенно другие разговоры. Там я общаюсь с ними как ребенок с родителями, и если я что-то сделала не так, то меня будут песочить конкретно. Но на работе никогда — там у нас другие роли. Там мы все на равных, и родители мне никогда не говорили фраз вроде «Ой, да ладно, что ты говоришь, откуда ты знаешь, у тебя нету опыта» или «Поживи с наше». На мой взгляд, это было самое важное в нашем успехе. Меня сразу восприняли, как будто я тоже мудрец и пришла в команду с каким-то глубоким опытом.
А еще родители меня постоянно приучали к труду, каждый день, как мантру, мне повторяли: только трудолюбивый человек добьется успеха, только труд; наш бизнес очень хрупкий, и если ты не будешь трудиться, то все может развалиться в один день; за всем надо следить, все надо проверять, контролировать. Даже когда я в отпуск прошусь больше чем на две недели, мне говорят: «Как — на две недели? Ты уедешь, а бизнес? Все развалится. Нельзя ездить больше чем на две недели».
Меня никогда не баловали, никогда не давали что-то просто так. Только увидев какие-то мои титанические усилия и успехи, могли подарить что-то серьезное, но никогда просто так, «потому что ты наша дочь». И это тоже один из секретов успеха. Я понимаю: если ты чего-то хочешь, надо что-то сделать, потрудиться для компании, для родителей. И тогда ты что-то получишь.
В заключение этой главы я хотел бы еще раз напомнить, что родственники в бизнесе — это не обязательно плохо. Если ваши дяди, свекрови, дедушки и сестры любят свое дело, хорошо его знают и готовы работать на пользу вашей компании, то родственные связи никак не повредят бизнесу. А в отдельных случаях даже могут помочь делу, ведь как минимум обратная связь от них будет всегда более честная, чем от наемного сотрудника со стороны.
Если у вас семейный бизнес, плюсов тоже достаточно много. Ведь вы поможете зарабатывать на жизнь самым близким людям.
Я желаю вам, чтобы вы все горели своим общим делом и стали новым Walmart или хотя бы Auchan.
Главное — помните, что родственные отношения в любом случае и шире, и контекстно богаче, чем рабочие, и отделить их друг от друга бывает очень трудно. Это навык, который требует либо многолетних традиций, либо больших усилий. Ваших усилий.
Поэтому, чтобы сохранить семью и при этом развить бизнес, нужно, как всегда, начинать с себя.
Начинайте.