Вводные данные

Компания «V» занимается производством мягкой и корпусной мебели. Продажи идут преимущественно через отдел оптовых продаж, но есть и своя небольшая розница. Имеется свой отдел маркетинга с руководителем и двумя подчиненными – менеджером по продвижению и маркетологом-аналитиком. В ближайшее время должен был заработать отдел развития, основной функцией которого стало бы открытие новых клиентов (схема

Запрос компании

Проблема заключалась в том, что компания выпустила новую коллекцию мебели, а она не продавалась. Поэтому руководство компании обратилось к нам с запросом провести обучение менеджеров по продажам.

Наш подход к выполнению этого запроса

Тренинг был назначен и проведен. Параллельно мы предложили проанализировать деятельность отдела продаж. Для начала мы выяснили, какие обязанности возложены на менеджеров по продажам.

Список оказался внушительным.

– Продажи клиентам из действующей базы.

– Просчет стоимости заказов на товары в разной комплектации.

Например, заказ на диван в трех видах тканей разной категории: спинка – в одной, низ – в другой, боковинки – в третьей (и таких заказов – не один за день).

– Ведение документооборота (перебивка заказов от клиентов в 1С, оформление счетов, спецификаций, накладных, актов).

– Комплектация заказов каталогами, образца ми тканей, сертификатами.

Когда машина клиента приходила за товаром, менеджер должен был бежать на склад и все это туда отнести.

– Согласование логистики. Отработка новых клиентов, которые приходили с сайта.

– Ведение филиалов (это было в обязанностях только у двух менеджеров).

– Отработка рекламаций.

Хотя в компании был менеджер по рекламациям, который приходил в отдел продаж и говорил: «Ну, это же твой клиент, разберись с ним сам».

Работы по увеличению продаж

Тренинг дал свои результаты, менеджеры стали лучше аргументировать, начались продажи новой коллекции.

Но этого было недостаточно, так как у продавцов из-за ведения такого количества разноплановых функций не хватало времени на тщательную проработку действующих клиентов.

Применив критерии ФУНКД®, мы сделали следующее.

– Функция сбора заказов была передана на склад.

– Расчетами сложных заказов стали заниматься технологи на производстве.

– Для того чтобы менеджеры не занимались логистикой, в отдел логистики был добавлен новый сотрудник.

– У менеджера по рекламациям была изменена система оплаты труда, и он перестал ходить в отдел продаж с фразой «Ну, это же твой клиент, разберись с ним сам».

– У менеджеров по продажам также была изменена система оплаты труда (до этого был только оклад и % с оборота). Были введены показатели по матрице товара (ее пример будет приведен в главе по разработке систем оплаты труда), отдельно добавлен план по продаже новых коллекций.

Эффекты, полученные в результате реорганизации структуры

У менеджеров освободилось огромное количество времени, и они стали плотнее прорабатывать своих клиентов.

Полученные результаты

Производство начало работать в три смены, без выходных. Срок отгрузки клиентам увеличился с двух недель до одного месяца. И все из-за того, что в течение 6 месяцев обороты компании увеличились на 250%.