Подход Оно к разработке Lean демонстрирует важную идею: есть разница между прикладными решениями (применениями) и фундаментальными концепциями, на которых основаны эти решения. Концепции являются общими, прикладные решения – это адаптация концепций к конкретной среде. Как мы уже видели, подобная адаптация не является простой и делает необходимой разработку определенных элементов решения. Мы должны помнить: прикладное решение основано на исходных посылках (иногда – скрытых) о конкретной среде. Не надо ожидать, что это прикладное решение будет работать в среде, для которой исходные посылки неверны. Мы можем сэкономить множество усилий и избежать разочарования, если скрупулезно сформулируем эти исходные посылки.

Самая требовательная исходная посылка, которую TPS делает относительно производственной среды, – это стабильность среды. TPS предполагает наличие стабильности в трех аспектах. Первый аспект выявляется, как только мы обращаем внимание на то, что, даже когда выбрана подходящая производственная среда и внедрением руководят опытные эксперты, на внедрение Lean уходит очень много времени. В книге «Дao Toyota» Джеффри Лайкер подчеркивает, что внедрения Lean, проводимые Центром поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center – организация, которую создала Toyota для обучения американских компаний принципам TPS), занимают как минимум шесть-девять месяцев для каждой производственной линии[14]. Это не является неожиданностью для тех, кто знает, сколько нарушений бывает в производственном потоке практически в любой производственной среде и сколь уязвима система Канбан, как только она подходит к достижению своей цели – низкого уровня ЗНЗП. Поскольку внедрение системы Канбан занимает время, то исходная посылка для него заключается в том, что производственная среда относительно стабильна, то есть процессы и продукция не претерпевают значительных изменений в течение весьма длительного времени.

Toyota имеет относительно стабильную производственную среду. Автомобильная промышленность допускает изменения (смену моделей) только раз в год, и обычно год от года подавляющее число компонентов остаются прежними. Это не характерно для многих других отраслей. Например, в основных секторах электронной промышленности жизненный цикл большинства изделий короче шести месяцев. Разной степени нестабильность в процессах и продукции существует в большинстве отраслей. Так, Hitachi Tool Engineering выпускает относительно стабильный тип продукции – режущий инструмент, но жесткая конкуренция вынуждает эту компанию каждые шесть месяцев запускать в производство другие виды режущих инструментов, требующих использования новых технологий. Внедрение Lean в подобной производственной среде – сизифов труд.

Второй аспект стабильности, необходимый для TPS, – стабильный спрос на каждый вид продукции в течение определенного времени. Предположим, что цикл производства определенного изделия – две недели, но спрос на это изделие эпизодический, в среднем на это изделие бывает только один заказ в квартал. В настоящее время это изделие находится в виде незавершенного производства только в течение двух недель в квартал, остальное время его просто нет в цехах. Но при управлении по принципам Lean все должно быть по-другому: они требуют постоянного нахождения между каждыми двумя рабочими центрами контейнеров с компонентами для каждого производимого изделия.

Hitachi Tool Engineering выпускает более 20 000 номенклатурных единиц продукции, спрос на большинство из которых эпизодический. Необходимость постоянно поддерживать ЗНЗП между каждыми двумя рабочими центрами для каждой из номенклатурных единиц продукции приведет, в случае с Hitachi, к тому, что в производстве будет находиться значительно больше ЗНЗП, чем сегодня. Очевидно, что такая производственная среда не подходит для применения методов Оно.

Но самый важный из аспектов стабильности, необходимых для TPS, – это стабильность общей загрузки разных типов ресурсов, созданной клиентскими заказами. Предположим, что заказы не являются однородными, что имеет место в большинстве компаний. Вполне вероятно, что загрузка, приходящаяся на определенный рабочий центр на этой неделе, значительно ниже его мощности, в то время как на следующей неделе загрузка может превысить его мощность. В таком – широко распространенном – случае система Канбан, которая не допускает создания запасов наперед (за счет предотвращения производства раньше времени), приведет к срыву сроков поставок на второй неделе. Заказы у Toyota относительно стабильные; несмотря на это, компания была вынуждена установить порядок принятия заказов (и давать обещания по срокам поставки), который ежемесячно устанавливает определенный ограниченный ассортимент продукции для заказа. Большинство компаний не имеют возможности получить от своих заказчиков настолько выгодные условия.

Необходимо отметить, что требуемая стабильность не зависит от возможностей производства достичь улучшений. Все три аспекта стабильности связаны с тем, как именно в компании организована разработка и продажа продукции, но не с тем, каким образом эта продукция производится. К сожалению, большинство компаний страдают по крайней мере от одного из аспектов нестабильности, если не от всех трех.

Вышесказанное не означает, что в производственной среде, для которой исходные посылки Lean неверны, невозможно использовать отдельные элементы Lean (например, U-ячейки окажутся полезными для множества производств, а сокращение времени переналадки оборудования может быть использовано практически в каждой производственной среде). То, о чем мы говорили выше, означает, что в производственных средах таких типов не стоит ожидать достижения таких же значительных результатов, каких достигла Toyota, – результатов, поднявших компанию на ее нынешний уровень. Использование отдельных инструментов Lean и удовлетворенность некоторыми программами сокращения затрат не должны расцениваться как внедрение Lean.