Я рано начала работать — в 17 лет, — а в 21 год уже стала руководителем.
Все началось с работы секретарем-переводчиком: сначала в ЮКОСе, потом в разных немецких компаниях. В технический центр «Кунцево» пришла тоже как секретарь-переводчик. Именно там мне довелось участвовать в переговорах с Mazda — японским автобрендом, который еще не был представлен в России. Мы обсуждали открытие первого дилерского центра в Москве. Я переводила, запоминала детали, погружалась в процесс.
Но однажды руководителя, с которым работала, уволили. Этот момент стал переломным. Я поняла, что больше не хочу быть помощницей: наскучила роль секретаря, хотелось большего. Подошла к собственнику и сообщила, что хочу заниматься чем-то серьезным. Он удивленно посмотрел на меня, но не отказал. «Раз уж ведешь переговоры с Mazda, — сказал он, — доведи дело до конца. Подпиши дилерское соглашение». Так в моих руках оказалась огромная ответственность.
Предстояло согласовать все со штаб-квартирой в Японии, договориться с европейским офисом, организовать поставку первых автомобилей и пройти их сертификацию. Задача казалась невероятно сложной, но отступать было некуда.
2004 год. Город Леверкузен, сижу в приемной вице-президента Mazda Motor Europe и слушаю внутренний спор:
«Ты вообще думала? Просто приехать без встречи? Это же корпорация!» — паниковал разум.
«Зато теперь я здесь, не выгонят. Будем действовать по обстоятельствам», — бодрила интуиция.
Через час дверь в переговорную открылась. В нее вошли не только президент компании, но и другие ключевые люди Mazda Europe. Они слушали 21-летнюю «блондинку из Москвы» с непрофессиональным визитом, но с железной логикой. Через два часа решение было принято: Mazda официально выходит в Россию.
В те годы о Mazda в Российской Федерации почти никто не слышал. Бренд был непонятным для рынка, машины — диковинкой. А я — блондинкой, которая вдруг решила, что сможет раскрутить японскую марку в стране, где царили немецкие модели.
Очень быстро я осознала: в одиночку не справиться, нужны люди. Но серьезные специалисты с опытом в автобизнесе смотрели на меня скептически: слишком юная, слишком неопытная. Тогда я сделала неочевидный, но единственно верный выбор: собрала таких же, как я. Молодых, голодных до дела, готовых учиться на ходу. Ребят 20–23 лет, которые не боялись пробовать, ошибаться и снова пробовать.
В традиционном автобизнесе все просто: у каждого бренда есть официальное представительство, которое развивает дилерскую сеть. У Mazda в России его не было, этим представительством неофициально стала я.
Первое время мы продавали единицы — марка была экзотикой. Но все изменилось с появлением Mazda 6 в 2002 году. Когда я привезла первые машины, журналисты автомобильных изданий попросили тест-драйв. После публикаций восторженных отзывов в авторитетном автомобильном журнале произошло чудо: утром следующего дня перед салоном выстроилась очередь. В результате Mazda 6 стала хитом, а за ней подтянулись и другие модели.
По мере роста спроса ко мне стали обращаться предприниматели из разных городов: «Даш, мы тоже хотим продавать Mazda». Так я создала первую в России субдилерскую сеть. Субдилеры появились в Краснодаре, Ростове, Липецке. Когда продажи достигли серьезных объемов, Mazda официально открыла представительство в России. Моя неформальная сеть стала основой для официальной дилерской структуры.
С командой мы пережили два кризиса: 2008 и 2014 годов. Когда в 2014-м я честно сказала сотрудникам, что не смогу гарантировать прежние объемы, и предложила искать другую работу, произошло неожиданное. «Дарья Витальевна, такой команды и такого руководителя мы больше нигде не найдем. Мы пройдем этот кризис вместе», — сказали они. Ушли всего двое — из-за ипотек. И оба вернулись, как только ситуация улучшилась.
Моя команда в практически неизменном составе была со мной 14 лет. Мы вместе прошли путь от полной неизвестности Mazda в России до топ-3 официальных дилеров страны.
ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ ПОМОГЛИ СОХРАНИТЬ КОМАНДУ В НЕИЗМЕННОМ СОСТАВЕ
1. Абсолютная открытость.
Моя честность и открытость создавали атмосферу взаимного доверия, где проблемы решались на стадии их возникновения. Команда знала, что может прийти ко мне в любой момент и открыто говорить о проблемах и задачах, которые у них возникали.
2. Материальная и нематериальная система мотивации, личные и командные KPI.
Этот подход исключал внутреннюю конкуренцию, превращая коллектив в единый организм.
3. Смелое делегирование.
Я сознательно шла на риски, предоставляя сотрудникам право принимать решения на своем уровне. Моей задачей было снизить контроль. И я работала с этим: осознанно давала сотрудникам больше свободы, даже если первые задачи могли быть выполнены неидеально. Я понимала, что это неизбежно, но постепенно мы росли вместе. Чем меньше я контролировала, тем увереннее становилась команда.
4. Баланс работы и личного пространства.
Это позволяло сохранять здоровую атмосферу — люди знали, когда можно расслабиться, а когда нужно мобилизовать все силы для достижения целей.
5. Индивидуальный подход.
Каждый сотрудник знал, что его проблемы будут услышаны, его успехи получат признание, а его развитие — это приоритет для компании. Мы создали систему, где люди росли вместе с бизнесом. Многие из «зеленых» ребят, пришедших к нам в начале, через несколько лет уже превосходили меня в узкопрофессиональных вопросах.
Сегодня, работая с топ-менеджерами и собственниками бизнеса, я часто вижу, как лидеры боятся окружать себя сильными людьми. Но именно в этом и кроется секрет успеха. Лидер без команды — это просто менеджер. Настоящий лидер не боится сильной команды рядом с собой. Он нацелен на ее развитие, на то, чтобы люди становились сильнее, поэтому он смело делегирует, доверяет, берет на себя ответственность за их возможные ошибки. Он понимает, что ошибки — это неотъемлемая часть процесса, и тогда команда готова признавать их. Лидер знает: сильные люди рядом — не угроза, а главный актив. Именно такая философия превращает группу сотрудников в сплоченную команду, способную на прорывы.
Mazda была для меня яркой, но не единственной главой в автомобильном бизнесе. Параллельно я управляла тремя дилерскими центрами — Hyundai и Volvo тоже были частью моей истории. Но в какой-то момент пришло осознание: я сделала в этом деле все, что могла. Пришло время нового вызова.
Меня все чаще посещали две мысли.
Первая — желание передавать опыт. Я доказала, что можно создать сплоченную команду практически с нуля, пройти через кризисы и добиться выдающихся результатов. Теперь хотелось помогать другим руководителям строить такие же сильные коллективы.
Вторая — профессиональный интерес. Что именно в моем подходе давало такой эффект? Какие управленческие принципы работали, а какие нет? Чтобы найти ответы, я пошла за четвертым высшим образованием — на этот раз психологическим. Так началась моя трансформация из управленца в executive-коуча.
И это был мой личный кризис, потому что из руководителя трех дилерских центров, командующего тремя сотнями человек, я превратилась в «маленького консультанта», которого привлекают на разовые проекты. Масштаб рухнул.
Профессиональный кризис совпал с экзистенциальным — тем самым кризисом среднего возраста, о котором так много пишут. Я построила бизнес-систему, создала семью, сформировала команду мечты, а теперь я кто? Кем хочу стать, когда вырасту? Коучем? В те годы слово «коучинг» в России ассоциировалось с инфоцыганством. Я застряла в подвешенном состоянии между прошлым, где была значимой фигурой, и будущим, где еще не нашла себя.
Меня преследовали две эмоции: стыд и страх. Страх начать проявляться и работать без команды и стыд, что я больше не управляю тремя дилерскими центрами, а занимаюсь каким-то маленьким консалтинговым бизнесом.
Стыд и страх — это детские эмоции, а когда перед нами встает новая задача, мы сваливаемся в детскую позицию. Чтобы создать что-то масштабное, как я это делала раньше, нужно расширить свою внутреннюю емкость.
Когда внутренняя емкость маленькая, у человека отсутствует видение. Я не могла ставить долгосрочные цели. Только короткие, очень короткие — на неделю, максимум на месяц. Так и жила — в схлопнувшемся масштабе, без емкости, без горизонта.
Спустя время и огромное количество часов внутренней проработки ко мне пришло ясное понимание: да, я действительно хочу помогать компаниям создавать сильные команды и воспитывать настоящих лидеров. Хочу работать с топами и собственниками бизнесов. И вот, начав плотно взаимодействовать с людьми масштабного мышления, я заметила одну закономерность. Рано или поздно каждый из них упирается в невидимый барьер. Почему так происходит?
Чтобы выйти на новый уровень, недостаточно просто захотеть. Нужно расширить свою внутреннюю емкость — способность удерживать больше ответственности, сложности, неопределенности. И здесь возникает конфликт.
С одной стороны, текущей емкости уже не хватает для рывка. С другой — как только появляется новая амбициозная задача, психика дает сбой. Мы бессознательно скатываемся в детские роли — те самые уязвимые состояния. Нас накрывает волной эмоций: страхи, сомнения, сопротивление. Психика блокирует рост, потому что новый масштаб пугает ее.
А главная проблема заключается в том, что самостоятельно выбраться из этой ловушки почти невозможно. Нужен кто-то со стороны — коуч или бизнес-психолог, который поможет осознать сопротивление и пройти через него. Не абстрактно, а через призму конкретной цели, которая важна для клиента. Только так можно совершить прорыв.
Это не слабость. Это особенность человеческой психики. И понимание этого — первый шаг к настоящему скачку в развитии.
Чтобы расширить свою внутреннюю емкость, научитесь развивать свой эмоциональный и телесный интеллект:
1. Эмоциональный интеллект — это осознавание. Начните с простого: замечайте, какие эмоции испытываете прямо сейчас. Ведите эмоциональный дневник. Это компетенция будущего, даже важнее, чем IQ.
• Что я чувствую?
• Что вызвало эти эмоции? (Какая мысль? А перед ней — какое действие?)
2. Телесный интеллект — это умение слышать свое тело. После эмоций спросите себя: «Что сейчас хочет мое тело?» Например, есть нерешенный вопрос. Остановитесь, прислушайтесь: может, тело хочет встать, потянуться, сделать движение. Позвольте ему и наблюдайте, какие мысли придут после.
3. Нейропрограммирование дня. Каждый вечер перед сном прокручивайте завтрашний день в деталях:
• Какие предстоят переговоры?
• Чем они закончатся?
• Что вы будете чувствовать, слышать, делать?
Утром, еще не до конца проснувшись, повторите. Это помогает «запрограммировать» день.
После глубинной проработки внутренней емкости с предпринимателем происходит удивительная метаморфоза — его внутреннее зрение обретает новую фокусировку. Он начинает видеть не просто ближайшие задачи, а весь возможный масштаб своего дела. Это похоже на переключение объектива с портретного режима на панорамный — вдруг открывается вся картина.
Но самое важное — он начинает понимать, зачем ему этот масштаб. Не абстрактное «хочу больше», а осознанное видение, как увеличение масштаба согласуется с его ценностями и предназначением. И происходит магия: когда есть четкое видение «куда» и «зачем», стратегия «как» рождается почти сама собой.
В момент кризиса я осознала, что микроцели меня больше не цепляют. Маленькие победы, постепенные шаги… Нет, мне нужно нечто большее.
Решила, что хочу изменить сам подход бизнеса к людям. Показать предпринимателям, что сотрудники — главный актив, что они важнее любых процессов. Я поставила перед собой амбициозную задачу: создать компанию, которая поможет другим организациям выстраивать осознанное управление человеческим капиталом. Не просто обучать менеджеров, а воспитывать лидеров. Не просто собирать команды, а формировать сильные, сплоченные коллективы, способные достигать самых смелых целей.
И вот что удивительно — по мере того, как эта идея обретала четкость, ко мне начал возвращаться масштаб мышления. Та самая внутренняя емкость, которую я когда-то потеряла, снова наполнялась смыслом. «Я хочу создать бизнес, который изменит отношение компаний к людям», — осознала я. Это был переломный момент.
На первый взгляд кажется очевидным: «Просто сядь и подумай — чего ты хочешь? Куда движешься?» Но на деле все не так просто. Между нами и ясным видением будущего лежит эмоциональная пелена — плотный слой страхов, сомнений, неосознанных блоков.
Научно доказано, что наше состояние определяет нашу эффективность. Представьте: вы просыпаетесь утром разбитым. Плохой сон, неприятный разговор накануне вечером, тревожные мысли — и вот ваше восприятие уже сужено. Внутренняя емкость сжата, словно пружина. В таком состоянии вы не просто хуже соображаете — вы буквально не видите возможностей. Пока эмоциональное состояние не проработано, даже самая гениальная стратегия будет буксовать.
Верный порядок действий таков. Сначала — освободить мышление от страхов. Потом — сформировать ясное видение, понять, какая ваша точка Б, куда вы идете и зачем. И только тогда выстраивать путь. Иначе вы будете продолжать хотеть, но не действовать.
В 2023 году мне предложили возглавить лидерский проект для студентов. Так я оказалась в Московском авиационном институте в качестве преподавателя и руководителя программ по развитию лидерского потенциала. Моя задача заключалась в выявлении и развитии истинной лидерской сущности — проактивной позиции, способности влиять на происходящее. Я снова окунулась в среду 21–25-летних, как во время работы с Mazda, только теперь смотрела на это поколение совсем другими глазами.
Что же я обнаружила? Передо мной оказалось уникальное, совершенно особенное поколение, радикально отличающееся от моего. И эти молодые люди — те самые, кто сегодня приходит в компании и кто будет формировать кадровый резерв в ближайшие годы. Однако бизнес-среда не готова к их приходу, потому что сложился опасный стереотип: поколение Z якобы состоит из инфантильных юношей и девушек, которые только и делают, что пьют смузи, развалившись на офисных пуфиках. На самом деле перед нами совершенно уникальное поколение — вовлеченное, целеустремленное, обладающее особым взглядом на мир.
В своей работе с топ-менеджерами и собственниками бизнеса я вижу, как многие руководители пытаются втиснуть новых сотрудников в старые управленческие шаблоны. Но корень проблемы глубже — он в нашем неумении видеть индивидуальность каждого человека вне зависимости от его возрастной категории.
Каждый сотрудник — это уникальная комбинация характеристик:
• темперамент (экстраверт / интроверт);
• поколенческие особенности (X, Y, Z);
• тип мышления (ориентированный на результат или на процесс);
• личностные ценности и мотиваторы.
Моя практика показывает: к каждому человеку можно найти подход, если рассматривать его как сложную, но понятную систему. Представьте, что к каждому сотруднику прилагается своя «инструкция по эксплуатации». Наша задача — прочитать ее, понять отличия этого человека от нас самих и на основе этих знаний выстроить эффективное взаимодействие.
Это не просто теория — это практический инструмент, который я успешно применяю в работе с командами. Диагностика по методике DISC, анализ поколенческих особенностей, понимание когнитивных стилей — все это позволяет создать ту самую «инструкцию», без которой невозможно эффективное управление современными коллективами.
Уже сейчас вы можете определить, кто в вашей команде интроверт, а кто экстраверт:
1. Интроверты лучше работают с процессами, аналитикой, рутиной. Не стоит ставить их на постоянный контакт с клиентами. И задачи интровертам лучше давать письменно и конкретно — в тикетах, в электронной почте, в письмах. Им нельзя, пробегая мимо, просто что-то сказать.
2. Экстраверты хороши в коммуникации, переговорах, живом взаимодействии. И задачи им тоже лучше давать устно, объясняя в личном общении, что и как сделать. Через письменные задачи они могут просто пролететь мимо и не заметить их.
Люди спешат на работу, когда реализуют свои сильные стороны: одним важны эмоции и отношения — им нужна поддерживающая среда; другие ориентированы на логику и результат — им важно видеть конкретные достижения. Расставьте людей так, чтобы они могли делать то, что у них получается лучше всего. И тогда контроль будет нужен все меньше.
У меня был продавец-стажер — яркий экстраверт. По неопытности я отправила его в бэк-офис: заполнять программы, работать со складами, логистикой. Там, как правило, много интровертов — людей, которые ценят сосредоточенность и работу в своем ритме. А этот парень всех заболтал. Он заряжался от общения, а не от тишины и цифр. В итоге команда пришла ко мне с жалобами: «Невозможно работать!» Тогда я перевела его в зал продаж и отправила на выставку. Результат? Все счастливы. Он сказал: «Это лучшая работа в моей жизни!» Ведь он мог общаться с клиентами, продавать, проявлять свою энергию.
Почему это важно? Люди горят, когда делают то, что соответствует их природе. Экстраверты теряют мотивацию в рутине без коммуникации. Интроверты истощаются в постоянном общении.
К примеру, я сама человек, для которого критически важны теплота, отношения, атмосфера в коллективе. Да, я могу посчитать деньги, проанализировать цифры, но как только дело доходит до табличек ради табличек, до процессов без человеческого взаимодействия — моя мотивация падает. Мне нужно, чтобы вокруг были люди, поддержка, обмен эмоциями. Только тогда я чувствую себя реализованной.
Каждое поколение выросло в особых условиях, сформировало свои ценности и ожидания от работы. И если мы не научимся понимать эти различия, будем постоянно сталкиваться с конфликтами, недопониманием и падением эффективности.
1. Поколение X (1965–1980).
• Девиз: «Работа — это стабильность».
• Выросли самостоятельными (те самые «дети с ключом на шее»).
• Крайне лояльны — могут работать в одной компании 10–15 лет.
• Ценят четкие обязательства: «Если обещал — сделай».
• Мотивация: надежность, уважение, признание заслуг.
2. Поколение Y / миллениалы (1981–1996).
• Девиз: «Работа должна быть интересной».
• Карьерный рост для них важнее долгосрочной лояльности.
• Хотят понимать стратегию, но ценят гибкость.
• Главный мотиватор — развитие: «Чему я научусь за этот год?»
• Требуют баланса между работой и личной жизнью.
3. Поколение Z (1997–2012).
• Девиз: «Работа — это часть моей идентичности».
• Им критически важно видеть смысл: «Как моя работа меняет мир?»
• Ждут постоянного развития, но не в рамках «вертикальной» карьеры.
• Хотят влиять на процессы и видеть реальный результат.
• Ценят автономность и цифровизацию.
Не пытайтесь изменить людей под систему. Меняйте систему так, чтобы в ней находилось место для сильных сторон каждого поколения. Тогда бизнес получит не просто сотрудников, а преданных сторонников.
• Для X — создавайте стабильность и признавайте их опыт.
• Для Y — предлагайте интересные задачи и горизонтальный рост.
• Для Z — показывайте миссию компании и давайте свободу действий.
Я хочу, чтобы как можно больше компаний осознали: люди — главный ресурс для достижения любых целей.
Один из ключевых навыков, который мы развиваем на индивидуальных сессиях с собственниками бизнесов, — это гибкость руководителя, умение разглядеть в каждом сотруднике его мотивацию, сильные стороны и создать условия, в которых человек сможет раскрыть свой потенциал. Важно, чтобы каждый оказался на своем месте. В этом кроется двойной эффект: с одной стороны, сотрудник чувствует, что работает на лучшей работе в своей жизни, занимаясь тем, что ему действительно нравится; с другой — компания получает выдающиеся результаты, потому что люди делают то, что у них получается лучше всего.
С 2020 года мы вступили в новую реальность, когда привычные правила ведения бизнеса перестали работать. Пандемия стала лишь первым звеном в цепочке потрясений, за которым последовали геополитические кризисы и экономические бури. Мы оказались в мире, где планирование на годы вперед превратилось в пустую формальность, а контроль над ситуацией стал иллюзией.
Первые резкие перемены в 2020 году наша компания пережила относительно стойко. Когда мир перешел на удаленный формат работы, наши услуги по сопровождению команд оказались как никогда востребованными. Мы помогали руководителям удерживать коллективы в рабочем состоянии, поддерживали мотивацию, рассказывали о способах сохранить эффективность в новых условиях. Казалось, мы адаптировались к этой «новой нормальности».
Но настоящая проверка на прочность ждала впереди: 2022 год обрушил на нас череду потерь. С рынка массово уходили иностранные компании, в том числе наши ключевые клиенты, а неопределенность из временного состояния превратилась в постоянный фон существования.
В таких экстремальных условиях срабатывают древние механизмы психики. Некоторые руководители выбирали стратегию «бей» — принимали резкие, часто необдуманные решения. Другие пытались «бежать» — уйти от проблем, сменить направление деятельности. Но самый опасный сценарий — состояние «замри», в которое попали многие, включая нас. Это паралич воли, когда страх и неуверенность полностью блокируют способность действовать.
Мы ощутили это на собственном опыте. На фоне потери клиентов и общей тревожности наступил момент, когда казалось, что все усилия бесполезны. Но осознание губительности такого состояния для бизнеса заставило нас искать выход. Мы начали с главного — вернулись к базовому видению компании. Пересмотрели его актуальность в новых условиях. Сократили горизонт планирования до трех лет, сосредоточившись на том, что действительно важно.
Этот опыт показал: в условиях перманентной неопределенности нельзя полагаться на старые стратегии. Нужно находить опору в базовых ценностях, действовать небольшими, но уверенными шагами и, главное, не позволять себе застывать в параличе. Только так можно не просто выживать, а находить возможности для развития даже в самых сложных обстоятельствах.
Постепенно пришло понимание: наш коучинговый и консалтинговый бизнес по своей природе всегда существовал в условиях неопределенности. Каждая стратегическая сессия — это прыжок в неизвестность. Любой тренинг или командная сессия — встреча с непредсказуемостью. Мы давно научились жить в этом потоке перемен, хотя раньше не осознавали этого в полной мере.
Наша работа по сути — быть проводниками изменений. А изменения, как известно, редко встречают с распростертыми объятиями. Мы стали кем-то вроде врачей, которые вынуждены причинять боль ради выздоровления. Да, процесс может быть неприятным, иногда болезненным, но именно так происходит рост, открываются новые перспективы и появляется возможность выйти на принципиально иной уровень.
Коуч всегда в неизвестности: кто знает, что вскроется в команде, какие процессы пойдут, как все сложится? Мы привыкли, что даже при идеально спланированной стратегической сессии невозможно предугадать, как она пойдет на самом деле. Мы научились не бояться этой непредсказуемости, а работать с ней.
Неопределенность — не враг, а естественная среда существования. Не нужно пытаться ее победить или полностью контролировать. Гораздо важнее развить в себе способность двигаться вперед, даже когда горизонт затянут туманом, и регулярно сверяться: как идем? Снова сбились с курса? Давайте разберем, что нужно, чтобы вернуться. Анализируйте не только внешние показатели, но и состояние команды — настроения, неочевидные процессы, — чтобы сделать невидимое видимым. Когда вы осознаете, что на самом деле происходит, вы перестаете быть заложниками ситуации. Вы управляете ею, а не она вами.
Моя история — это путь от 21-летней «блондинки из Москвы», рискнувшей вывести на российский рынок неизвестный японский бренд, до бизнес-психолога, помогающего лидерам находить себя в эпоху перемен. Через все эти годы красной нитью проходит простая, но мощная истина: в центре любого успешного бизнеса стоят люди.
Из своего опыта я вывела:
Формула управления = Лидер + Команда + Видение + Гибкость + Устойчивость
КОМПОНЕНТ 1: ЛИДЕР (внутренняя емкость)
• Проработка детских травм и страхов
• Расширение горизонта планирования
• Развитие способности удерживать сложность
• Формирование проактивной позиции
КОМПОНЕНТ 2: КОМАНДА (5 факторов сплочения)
• Абсолютная открытость и честность
• Сбалансированная система мотивации
• Смелое делегирование с поддержкой
• Баланс работы и личного пространства
• Индивидуальный подход к каждому
КОМПОНЕНТ 3: ВИДЕНИЕ (стратегическая ясность)
• Освобождение от эмоциональных блоков
• Формирование четкого «зачем»
• Согласование масштаба с ценностями
• Создание вдохновляющей картины будущего
КОМПОНЕНТ 4: ГИБКОСТЬ (индивидуальный подход)
• Диагностика по методике DISC
• Анализ поколенческих особенностей
• Понимание когнитивных стилей
• Создание «инструкции по эксплуатации»
КОМПОНЕНТ 5: УСТОЙЧИВОСТЬ (управление неопределенностью)
• Принятие неопределенности как данности
• Регулярная сверка курса
• Анализ неочевидных процессов
• Действие небольшими уверенными шагами
Благодаря этой формуле у вас будет сплоченная команда, способная на прорывы, во главе с лидером, который не боится сильных людей рядом, действует в условиях неопределенности и достигает амбициозных целей, сохраняя здоровье всех участников процесса.
Бизнес — это не про цифры и KPI. Это прежде всего история отношений — с собой, со своей командой, со своим предназначением. И когда эти отношения здоровые, даже самые амбициозные цели становятся достижимыми.
Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты. Надо заразить людей стремлением к бесконечному морю». Вот и весь секрет.