Собственник бизнеса, который продает товары через маркетплейс, просто обязан глубоко разбираться в механике этой площадки: знать, какие процессы здесь ключевые, какие алгоритмы управляют продажами, что реально влияет на ранжирование и эффективность продаж. Это не просто канал сбыта – это отдельная система со своими законами, методами продвижения и точками контроля. И для каждой площадки есть свои особенности и нюансы.
Суть принципа такова: построение по-настоящему эффективного бизнеса на маркетплейсах невозможно без личного включения собственника. Иначе этот бизнес всегда будет проигрывать другим командам, где собственник включен в процесс.
Проблема рынка в том, что многие собственники надеются на сторонних людей: берут в команду менеджеров, делегируют ключевые задачи, при этом сами не погружаются в суть процессов. Нет четко выстроенной системы, нет понимания ключевых контрольных точек – и, как результат, команда работает вполсилы, решения принимаются спонтанно, а бизнес «течет» сам по себе.
Есть типичный сценарий: средняя компания хочет выйти на маркетплейс и продолжает действовать по B2B-модели или копирует логику классической розницы. Но площадка постоянно меняется: появляются новые рекламные инструменты, возрастает конкуренция, без внешнего трафика сложно удерживать DRR на приемлемом уровне, а комиссии только растут. Простой перенос старых подходов обычно не дает результата.
Опыт сильных компаний из разнообразных сегментов – мебельных, fashion, косметических брендов – говорит о другом.
В каждом успешном проекте лично собственник держит руку на пульсе всего бизнеса: знает цифры, понимает каждый шаг цепочки – от склада до рекламы. И самое главное – берет сотрудников в построенную систему.
В одних компаниях он погружен в ассортимент, в других – фокусируется на контенте, но всегда выстраивает систему так, чтобы контролировать критические точки бизнеса и вовремя менять тактику.
В Акселераторе АКС есть участница из сегмента спортивной одежды. В какой-то момент ее компания столкнулась с падением прибыли и вынуждена была постоянно финансироваться из кармана собственника. Она стала искать причину и выяснила: менеджеры не понимали специфику маркетплейсов, ошибались в рекламе, некорректно размещали товар, не пользовались внешними каналами трафика, не оптимизировали запасы и логистику. Вместо поиска «волшебного» суперменеджера она сама пошла учиться: с нуля разобралась в работе с метриками, аукционами рекламы, автоматизации, оборачиваемости, ценообразовании. Через год бизнес стабильно делал 8-10 млн рублей выручки каждый месяц, и самое главное – чистая прибыль росла за счет повышения цен, оптимизации DRR и грамотного расширения складских остатков.
Только выстраивая систему сам, собственник обеспечивает себе точки контроля, гибкость в принятии решений и превращает бизнес в управляемый и растущий актив. Надежды на то, что кто-то придет и спасет весь проект, – это иллюзия. Настоящее чудо начинается там, где собственник сам формирует свою систему и уже в нее нанимает людей.
Сегодня на рынке в помощь предпринимателю можно найти огромное количество самых разных систем управления: от стандартных корпоративных пакетов до узкоспециализированных инструментов под нишевые задачи. И, скорее всего, когда вы будете читать эту книгу, решения станут еще более продвинутыми и технологичными. Меняются названия, интерфейсы, способы интеграции – но смысл остается один.
Суть эффективной системы управления – уметь работать с ключевыми показателями карточки товара. Видеть, как она «отрабатывает», полностью прослеживать всю цепочку – от загрузки на площадку до реальной прибыли, управляя каждым переменным расходом, не теряя ни одной детали.
Работа с оборачиваемостью товаров, автоматизация всего, что только можно автоматизировать, детальная и прозрачная фиксация прибыли и расходов на каждом этапе – все это и есть основа современного управления, без которой уже невозможен ни масштаб, ни стабильная рентабельность.
В эффективной системе все этапы продаж расписаны в разрезе: видно динамику конверсий, понятно, на что тратится каждый рубль, и это дает возможность мгновенно принимать верные тактические решения.
Самое главное отличие больших, успешных проектов – регулярный менеджмент. Там собственник не прячется за отчетами, а принимает активное участие в ключевых встречах с командой. Ему каждый день приходят подробные отчеты: факты по маржинальному доходу, DRR, выполнение плана. Это не только дисциплинирует команду, зная, что собственник в курсе, но и сильно облегчает коммуникацию: исчезает разрыв между идеей и исполнением, а ответственность становится совместной, строится на общем плане, который делегируется уже самой команде.
Так система становится прозрачной, легко управляемой, с очевидными рычагами роста. И на этом мне хочется сделать особенный акцент.
Как понять, что ваша система управления не работает так, как надо, и пора что-то менять? Очень просто: нарисуйте путь того, как деньги поступают в компанию, какие процессы к этому приводят. Зафиксируйте для себя те этапы, которые вы понимаете идеально, и те, что «висят» на других сотрудниках и непонятны вам до конца.
Признавайте эти слепые зоны и принимайте решение: идти, разбираться, делать систему по-настоящему эффективной. Это ваш ключ к устойчивости и развитию.
Дальнейшая зона роста для собственника всегда начинается с честного признания. Задайте самому себе вопросы:
• где я не понимаю, как устроены процессы?
• где я не знаю своих точек контроля?
• где я не ориентируюсь в рыночных стандартах?
• где я по показателям ниже других продавцов?
Например, вы не разбираетесь в конверсиях своей воронки, и полностью полагаетесь на мнение команды, когда ее участники утверждают, что у карточки конверсия 1,5 % – «это максимум», воронка дает 5 % – «это потолок», принимая эту информацию это как истину просто потому, что не знаете, от чего отталкиваться и как должно быть на самом деле.
Но стоит пойти и посмотреть на похожие компании, у которых тот же продукт, те же условия, и выяснится: у них показатели выше в два–три раза. Здесь перед вами встает выбор: либо вы доносите новые требования до команды и они подтягивают результаты, либо меняете команду. Третьего варианта нет. Можно, конечно, оставить все как есть, но тогда стоит честно признать: планы не будут выполняться, бизнес не изменится, чистая прибыль продолжит падать. Это ключевой момент, который нужно понять каждому собственнику.
Я по собственному опыту знаю, как легко застрять в таких решениях. С одной стороны, страшно уволить всю команду: кто тогда все будет делать? С другой – если разбираться самому, потребуются время, силы, обучение, а вроде и так «неплохой результат». Но вот этот внутренний разговор – и есть точка истины.
Потому что если ты задумался, что что-то не так, значит, проблемы появились гораздо раньше, просто теперь они стали видны.
Вспоминаю свою встречу с Сергеем Алимовым и Дарьей Дегтяревой – основателями бренда одежды «Maneken». Они вдвоем ведут бизнес, причем у них нет привычных топ-менеджеров, четкой вертикали управления, стандартных делегированных ролей. Все ключевые операционные процессы – на них самих. Им не нужно «проверять», как работает бизнес: они в нем живут и дышат вместе с ним, они владельцы всех процессов. Именно это стало залогом устойчивости и прибыльности их проекта, и я полностью разделяю их подход.
Собственник обязан быть носителем процессов. Он обязан понимать, как работает его компания на всех уровнях.
Возникает резонный вопрос: а как стать таким собственником? Как на практике включиться в свой бизнес, если сейчас система выглядит иначе?
Все начинается с личного решения: захотеть дойти до сути, разобраться в каждом ключевом отделе, понять, как именно у вас устроены процессы и какие компании на рынке выстроили их еще эффективнее.
Важный шаг – выйти из привычного круга: узнавать, как работают другие, встречаться с руководителями–носителями процессов, учиться у тех, кто уже добился результатов. На этом строится работа акселераторов: они объединяют собственников, чтобы каждый мог обмениваться опытом, делиться конкретными подходами, разбирать реальные кейсы.
Все это начинается с решимости задавать вопросы – себе, своей команде, рынку. Настойчиво разбираться, учиться, переделывать, пробовать, искать лучшие подходы – именно через этот путь вы обретаете ту полноту картины, которая делает ваш бизнес управляемым и прибыльным.
Начав с собственной решимости, можно прийти к совершенно новому уровню управления, где компания становится по-настоящему прозрачной и растущей.
Внедрение системы управления помогает предвидеть динамику, заметить кассовый разрыв раньше, понять, куда движется команда, где рынок уже изменился, а твои внутренние правила – устарели. Особенно это критично, когда компания запускает новые продукты или переходит в новые категории: если нету точек контроля и системы запуска и управления товарами, люди работают по остаточному принципу – столько, сколько нужно здесь и сейчас, но не на максимуме возможного для бизнеса. Никто не хочет работать на износ просто ради идеи – если нет четкого плана и требований, то и усилия будут минимальными. Когда у отдела нет плана, руководитель понимает: никто не будет спрашивать за результат, значит, и напрягаться не стоит, ведь и так всем заплатят.
То же самое в управлении компанией: где нет контроля, там быстро возникает зона «ничейной ответственности». Я сам сталкивался с этим – в своих проектах точно так же были этапы, где я не все понимал, не проработал точки контроля и получал сопротивление от команды при попытке что-то изменить. Это абсолютно нормально и человечески понятно.
Здесь важно признать: увидеть проблему – уже немалый шаг. Дальше – осознать, что она решается, и поверить, что возможно выстроить новую систему управления. После этого все становится делом техники: внедряешь систему, придаешь ей форму, ставишь требования по показателям для команды и отслеживаешь выполнение. Главное даже не самому изобретать подход – в этом тоже кроется ошибка. На рынке уже реализовано множество рабочих систем: табличные решения, специализированные сервисы, готовые схемы, которые сотни компаний внедрили и показали результат.
Весь секрет в том, чтобы не изобретать велосипед, а взять то, что уже доказало эффективность в других компаниях, попробовать это в своем бизнесе и шаг за шагом пройтись по ключевым процессам:
• что мы продаем;
• кому мы продаем;
• как достучаться до клиента;
• какую обратную связь клиенты должны нам дать;
• что они должны почувствовать от продукта.
Следом пойдет система управления поставками, оборачиваемостью, учет финансов, прозрачная система мотивации команды, определение целей и планов для каждого и для коллектива в целом.
Вот и весь путь. Перенимайте готовые решения, не стесняйтесь учиться у тех, кто делает эффективнее, чем вы. С этого начинается новый виток роста любого собственника и всей его компании.
Пример: Everlane, американский бренд одежды с выручкой $200 млн в 2024 году, рванул вперед благодаря собственнику – в 2023 году CEO лично разобрался в алгоритмах Amazon, оптимизировал рекламу, снизив DRR с 20 % до 11 %, и внедрил систему контроля логистики; продажи выросли с 90 до 130 тысяч единиц в год, прибыль увеличилась на 24 %[57].
Подтверждение принципа: Собственник, который разбирается в процессах и строит систему, ведет бизнес к успеху.