Сущность стратегии может быть описана как ряд связанных между собой элементов, которые определяют и конкретизируют то, что она подразумевает: ее цель, те факторы, которые должны быть приняты во внимание при ее разработке и реализации, и понятия, которые способствуют нашему пониманию ее назначения. Их можно упорядочить по категориям следующим образом:
• базовое понятие конкурентного преимущества, описывающее то, чего должна достичь стратегия и как это будет происходить;
• инструмент анализа факторов, влияющих на достижение целей данной стратегии, – цепочка ценностей;
• понятие ключевых компетенций или отличительных возможностей как основа для достижения конкурентного преимущества;
• пояснение ключевого фактора, связанного с достижением конкурентного преимущества посредством отличительных возможностей, – ресурсно-ориентированный подход;
• анализ стратегических понятий и процессов, таких как стратегическое управление;
• процесс модернизации бизнес-модели.
Концепция конкурентного преимущества была введена в широкое употребление Портером (1985). Конкурентное преимущество, как объяснял Портер, возникает тогда, когда компания создает ценность для своих клиентов. Для того чтобы добиться этого, компания выбирает рынки, на которых она может достичь превосходства и представлять собой движущуюся мишень для своих конкурентов, постоянно совершенствуясь.
Портер подчеркивал важность дифференциации, состоящей в предложении уникального продукта или услуги и фокусировки – концентрации внимания на определенных покупателях или рынках сбыта более эффективно, нежели это делают конкуренты. Он также разработал основу трех обобщенных стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества: инновации, качество и лидерство по затратам. Он сформулировал (1996:76) следующие вопросы, касающиеся конкурентного позиционирования:
• Какие из предлагаемых нами продуктов или услуг обладают наиболее уникальными характеристиками?
• Какие из предлагаемых нами продуктов или услуг наиболее выгодны?
• Какие из наших клиентов являются наиболее удовлетворенными?
• Какие клиенты, каналы или поводы для покупок наиболее выгодны?
• Какие виды деятельности в нашей цепочке ценностей наиболее эффективны и обладают наиболее яркими отличительными характеристиками?
Ниже приводится описание Портером понятия цепочки ценностей.
Барни (1991) различал текущее конкурентное преимущество: то, которое компания имеет в настоящее время, но которое конкуренты будут способны воспроизвести, и устойчивое конкурентное преимущество, не поддающееся имитации.
Понятие цепочки ценностей также было введено Портером (1985). Он описывал ее как цепочку действий, предпринимаемых компанией, работающей в определенной сфере. Такая цепочка определяет эти действия, которые соотносятся со стратегией компании и лежат в основе ее ключевых возможностей. Высшей целью подобного упражнения является выполнение этих действий лучше, чем это получается у конкурентов.
Цепочка ценностей – это «разбивка процесса производства на сегменты и функциональную деятельность» (Кей, 1993:19). Продукт по порядку проходит через все действия в цепочке, и при этом каждое действие добавляет ему ценности. Цепочка действий дает продукту больше добавленной стоимости, чем сумма добавленной стоимости всех действий. Система ценностей включает цепочки ценностей поставщиков компании (и их поставщиков, начиная с самого начала), саму компанию, каналы сбыта и покупателей (а возможно, и распространяется на тех, кто покупает у покупателей, и т. д.). Спарроу и др. (2010) ссылались на наличие сети ценностей, которая признает существование многочисленных заинтересованных групп и партнеров на каждой ступени цепочки ценностей. Эта сеть простирается за пределы внутренней цепочки действий и охватывает широкий диапазон партнерских и других видов отношений.
Анализ цепочки ценностей обусловливает деятельность компании и способствует изучению экономической подоплеки этой деятельности. Он включает четыре этапа: 1) стратегической бизнес-единицы; 2) важнейших видов деятельности; 3) продуктов и 4) ценности деятельности. Это приводит к необходимости ответить на два ключевых вопроса: 1) какие виды деятельности должна осуществлять компания и как это делать? и 2) как должна быть выстроена деятельность компании для того, чтобы она смогла добавлять стоимости продукту и быть конкурентоспособной в выбранной сфере?
Значение данной концепции состоит в том, что она предоставляет полезный аналитический инструмент для стратегического планирования.
Ключевые компетенции или отличительные способности – как было указано Райтом и др. (2007:86), «отличия между ними нечетки» – описывают то, что организация способна делать по-своему, уникальными способами. Особая компетентность была отмечена Квинном (1980:179) как характеристика, «придающая организации уникальность и позволяющая ей выполнять свои функции лучше, чем это делают конкуренты». Специфические способности могут существовать в таких сферах, как технологии, инновации, маркетинг, реализация качества и эффективное использование человеческих и финансовых ресурсов. Понятие ключевых компетенций было впервые представлено Прахаладом и Хэмелом (1990:82), которые обозначили их как критически важный ресурс, «отражающий уровень коллективного обучения в организации».
Кей (1999) писал, что возможности компаний удерживать конкурентное преимущество определяются их способностями. Он отметил существование различий между особыми и воспроизводимыми способностями. Особые способности характеризуются невозможностью их воспроизведения конкурентами или же имитируются с большим трудом. Воспроизводимые способности – это те, которые могут быть куплены или созданы любой компанией с развитыми управленческими навыками, дисциплиной и финансовыми ресурсами. Большая часть технических возможностей воспроизводима. Как отмечал Камоче (1996:215), «подход, ориентированный на способности, имеет дело с действиями, процессами и сопряженной поведенческой активностью, необходимыми для достижения конкурентоспособного положения». Тис и др. (2002) подчеркивали, что в основе конкурентного преимущества лежат динамические способности.
Барни (1991) были предложены четыре критерия для определения того, возможно ли рассматривать ресурс как особую способность или компетенцию: создание ценности для потребителя, редко встречающаяся у конкурентов характеристика, неподражаемость и незаменимость. Эйзенхардт и Мартин (2000:1106) отмечали, что способности представляют собой «набор специфических и определяемых процессов, таких как разработка продукта, стратегическое принятие решений и создание объединений». Ульрих (2007:127) заявлял, что «способности представляют собой навыки, умения и знания организации. Они отражают то, что организация способна сделать, и то, как она это делает… Способности выражаются в умении организации использовать ресурсы, достигать желаемого и выполнять действия, направленные на достижение целей».
Потребности в способностях могут изменяться вместе с организационными изменениями. Они должны быть динамическими – уметь развиваться в ответ на изменение запроса. Тис и др. (2002) подчеркивали, что конкурентное преимущество основано на отличительных характеристиках. Тис (2007:1319–1320) также заметил, что «динамические способности дают возможности бизнесу создавать, применять и защищать нематериальные ценности, способствующие эффективной деятельности в долгосрочной перспективе… Эти способности могут быть усовершенствованы таким образом, чтобы постоянно создавать, расширять, обновлять, защищать и сохранять релевантность уникальных ключевых активов организации».
Как показано ниже, понятие способностей закладывает основу для ресурсно-ориентированного подхода к стратегии.
Ресурсно-ориентированный подход к стратегии заключается в том, что компания представляет собой набор специфических ресурсов, рассматриваемых как решающие факторы для развития компетентного преимущества – стратегические способности компании определяются ее ресурсными возможностями. Подход основан на идеях Пенроуза (1995:24–25), который писал, что компания является «административной организацией и набором продуктивных ресурсов», и рассматривал ресурсы как «набор потенциальных услуг». Эту идею развивал Вернерфельт (1984:172), разъяснявший, что стратегия – это «баланс между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых». Ресурсы определялись Хантом (1991:322) как «то, что может обеспечить условия для осуществления возможностей».
Данную концепцию развивал Барни (1991:102), который утверждал, что «можно считать, что компания обладает конкурентным преимуществом тогда, когда она осуществляет создающую ценность стратегию, которая одновременно не используется существующими или потенциальными конкурентами, и когда эти конкуренты не способны воспроизвести преимущества этой стратегии». Это может произойти, если ресурсы, которыми обладает компания, являются ценностными, редкими, невоспроизводимыми и незаменимыми. Позднее Барни отмечал (1995:49), что анализ окружения (SWOT), рассматривающий сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, – это лишь полдела. «Полное понимание источников конкурентного преимущества компании требует анализа ее внутренних слабых и сильных сторон». Он подчеркивал, что «создание устойчивого конкурентного преимущества обеспечивается уникальностью ресурсов и способностей, которые фирма привносит в конкурентную среду. Чтобы обнаружить эти ресурсы и способности, менеджеры должны находить внутри своей компании ценностные, редкие и дорогостоящие для имитации ресурсы, а затем реализовывать возможности этих ресурсов в деятельности своей организации» (там же:60). Для ресурсно-ориентированной стратегии Грант выдвинул следующее обоснование:
Ссылка на источник Обоснование ресурсно-ориентированной стратегии – Грант (1991:133)
Формулируя стратегию компании, необходимо прежде всего обращаться к ее ресурсам и возможностям, они являются основными параметрами, с помощью которых компания может определить себя и сформировать свою стратегию, и они же являются основными источниками, обеспечивающими рентабельность. Для того чтобы применить ресурсно-ориентированный подход к формированию стратегии, необходимо в первую очередь понять, как соотносятся между собой ресурсы, способности, конкурентное преимущество и рентабельность, – в частности, понять механизмы, обеспечивающие длительную устойчивость конкурентного преимущества. Это требует такого формата стратегий, который будет максимально эффективно использовать все уникальные качества компании.
Ресурсно-ориентированный подход значительно обогащает концепцию стратегического управления человеческими ресурсами, как будет показано в главе 3.
Авторы, комментирующие несколько расплывчатое понятие стратегии, пытались объяснить, каким образом она реализуется, прибегая к понятиям и процессам стратегического менеджмента, стратегического намерения, стратегических целей, стратегических планов и стратегических решений.
Стратегический менеджмент
Согласно Боксоллу и Парселлу (2003:44), «стратегический менеджмент лучше всего определять как процесс. Это процесс создания стратегии, ее формирования, а при условии выживания компании – ее реформирования со временем». Стратегический менеджмент был определен Джонсоном и др. (2005:6) как процесс «понимания стратегического положения организации, осуществления стратегического выбора на будущее и реализации стратегии в деятельности». Цель стратегического менеджмента была описана Розабет Мосс Кантер (1984:288) следующим образом: «выявить в настоящем действия, ориентированные в будущее, и стать средствами выполнения этих действий – интегрирующими и регламентирующими механизмами изменения» (там же:301).
Основная стратегическая управленческая деятельность, по определению Томпсона и Стрикленда (1996:3), – это «принятие решения о том, каким бизнесом будет заниматься компания, и создание стратегического видения того, в каком направлении компании следует двигаться в конечном счете, наполняя организацию целеустремленностью, определяя долгосрочные перспективы и формируя четкое понимание миссии, которая должна быть выполнена».
Рис. 2.1. Модель стратегического менеджмента
Акцент сделан на определении миссии и стратегии организации, но внимание также уделяется и ресурсной базе, необходимой для достижения успеха в этом. Стратегически мыслящие руководители имеют всестороннее понимание того, куда они двигаются. Но помимо этого они должны осознавать свою ответственность в первую очередь за то, как распределить ресурсы и использовать возможности для реализации стратегии, а затем, как управлять этими возможностями таким образом, чтобы они повышали ценность результатов деятельности компании.
Процесс стратегического менеджмента смоделирован на рис. 2.1. Он включает анализ как внутренней, так и внешней среды, существующий стратегический выбор (а выбор есть всегда), формулирование корпоративной и функциональной стратегий и целей, реализацию стратегий, отслеживание и оценку работы, проделанной для достижения целей. Но на практике это происходит не так просто и прямолинейно.
Стратегическое намерение
В своей самой простой форме стратегия может быть представлена как выражение намерений организации: что она планирует делать и каким образом бизнес собирается попасть «отсюда туда». По определению Хэмела и Прахалада (1989), стратегическое намерение относится к выражению лидерской позиции, которой хочет достичь организация, устанавливая четкие критерии того, как будет измеряться прогресс достижения этой цели. Они подчеркивали, что «стратегическое намерение направлено в будущее, его нельзя возвратить в настоящее. Основной вопрос не “Чем следующий год будет отличаться от нынешнего?”, а “Что в следующем году мы будем делать по-другому, чтобы приблизиться к нашему стратегическому намерению?”» (там же: 66).
Согласно Джонсону и др. (2005:130), стратегическое намерение является выражением «желаемого будущего состояния организации». Стратегическое намерение может быть достаточно пространным заявлением видения или миссии организации и/или может более конкретно описывать ее долгосрочные цели и задачи.
Последовательность стратегического намерения была определена Миллером и Дессом (1996) как всеобъемлющее видение того, какой должна быть организация.
Стратегическая способность
Под стратегической способностью понимается способность организации разрабатывать и реализовывать стратегии, которые обеспечат устойчивое конкурентное преимущество. Поэтому речь здесь идет прежде всего о способности определить наиболее обоснованное видение, реалистичные намерения и соотнести ресурсы с возможностями для того, чтобы подготовиться и реализовать стратегический план.
Стратегическая способность организации определяется стратегическими способностями ее менеджеров. Люди, демонстрирующие стратегические способности высокого уровня, знают, куда они направляются, и понимают, как туда попасть. Они признают, что, хотя они должны быть успешными сегодня, чтобы преуспеть в будущем, тем не менее чувство цели и направления нужно постоянно воссоздавать и поддерживать.
Стратегические цели
Стратегические цели определяют, где хочет оказаться организация. Они были описаны Квинном (1980:7) как «те, которые оказывают влияние на направление развития и жизнеспособность организации в целом». Они могут быть установлены с точки зрения действий, выраженных в цифрах роста, или представлены в более общих выражениях, без какой-либо конкретики.
Стратегические планы
Стратегические планы являются формальным выражением того, как организация намеревается достичь своих стратегических целей в течение определенного временного промежутка. Боксолл и Парселл (2003:34) указывали, что «мы не должны ошибочно приравнивать стратегию компании к формальным стратегическим планам… Правильней будет понимать стратегию компании как набор стратегических выборов, некоторые из которых могут проистекать из упражнений в планировании и предполагают обсуждение высшим руководством, а другие порождаются потоком активности». Минцберг (1987:73) предлагал: «Нужно считать стратегическое планирование тем, чем оно и является, – средством, не создающим стратегию, но программирующим уже созданную стратегию, формально выражающим ее последствия».
Стратегические решения
Джонсон и др. (2005:10) описывали стратегические решения как определяющие:
• долгосрочное направление развития организации;
• масштаб деятельности организации;
• завоевание конкурентного преимущества;
• отношение к изменениям в окружающей бизнес-среде;
• накопление ресурсов и компетенций (возможностей);
• ценности и ожидания заинтересованных сторон.
Именно поэтому, наиболее вероятно, они могут быть сложными, будут приниматься в условиях неопределенности, оказывать влияние на операционные решения, потребуют интегрированного подхода и повлекут значительные изменения.
Модернизация бизнес-модели – это относительно недавно сформулированный подход к стратегии, который направлен на создание ценности компанией. Целью его является изменение подхода компаний к бизнес-деятельности и обеспечение руководства созданием будущей стратегии. Модернизация бизнес-модели способствует развитию или даже воссозданию бизнеса путем пересмотра всех составляющих бизнес-модели с целью определения возможностей повышения ее конкурентоспособности и экономического процветания. Говоря простым языком, бизнес-модель можно представить в виде описания того, как компания делает деньги, но, как заявлял Джонсон и др. (2008), на деле она гораздо более сложна (эти взгляды изложены в главе 9, где в подробностях описывается данный процесс).