Так как большую часть травм мы получаем в раннем детстве и наносят их, вольно или невольно, родители, нет ничего удивительного в том, что потребность исцелить детские травмы очень сильна.
Такие первичные травмы наносятся в возрасте, когда мы не только не могли осознать происходящее, но не могли даже защититься от него. Дальше психика может отреагировать двумя способами. Либо полностью вытеснить ранящее воспоминание и все связанные с ним чувства. Либо расщепиться и создать «спасательный круг» – отдельную субличность, единственной целью которой будет избегание всеми возможными способами любой ситуации, хоть как-то подразумевающей насилие. Стратегии, к которым обычно прибегают такие субличности, включают в себя старание всем нравиться, желание стать невидимкой, потребность все контролировать, отключение эмоций, бегство от реальности, ложь и т. п.
Но как мы видели, у каждого из нас есть встроенный механизм для исцеления таких ран, неважно, насколько глубоко они спрятаны в бессознательном и насколько мы отказываемся признавать их существование. Наше Высшее «Я» прекрасно о них знает, как и о том, что они требуют исцеления.
Мы также узнали, что основным методом исцеления подобных ран становится бессознательное привлечение в свою жизнь человека, у которого энергополе схоже с энергополем ранившего нас родителя, и использование этого человека для разрешения своих внутренних проблем.
Поэтому довольно часто детские травмы «всплывают» на работе. Например, человек бессознательно реагирует на непосредственного начальника, либо на любое начальство, очень по-детски, потому что начальник напоминает ему отца. Допустим, отец был тираном. В таком случае у человека почти наверняка будет множество неразрешенных проблем, в том числе сильнейший подавленный гнев и бессознательная потребность отомстить.
И, поверьте, он отомстит – используя начальника в качестве «заменителя» отца. Отношения могут складываться самым разным образом, начиная от открытой враждебности и заканчивая подспудными пассивно-агрессивными реакциями. В любом случае такие отношения будут разрушительны как для всех участников, так и для компании в целом. Организация потеряет много ценной энергии.
Многие родители, вследствие собственных незалеченных травм, просто не способны на безусловную любовь по отношению к своим детям. Как бы ни старался ребенок стать таким, каким хочет видеть его родитель, этого всегда оказывается недостаточно. В результате ребенок постоянно добивается одобрения и… тщетно.
Например, если ребенок хорошо учится в школе, ему говорят, что в следующем году нужно будет учиться еще лучше. Получил пятерку – в следующий раз пусть будет пятерка с плюсом. Формируется базовая негативная установка: «У меня никогда не получится. Как бы сильно я ни пытался, этого всегда недостаточно. Все бесполезно».
Примечание
Мне ни разу не доводилось работать с человеком, страдающим так называемым синдромом хронической усталости, у которого не было бы подобного доведенного до крайности опыта, соответствующей базовой негативной установки и обязательно прилагающегося к ней перфекционизма.
Неудовлетворенная потребность в одобрении одного или обоих родителей никогда не исчезает и постоянно выплескивается на работе. Например, сотрудник с огромными амбициями, готовый идти по головам своих коллег к вершине карьерной лестницы, на самом деле пытается заслужить одобрение матери или отца (в лице начальника), в котором ему вечно отказывали в детстве.
Работа становится идеальным местом, чтобы вытащить на поверхность любой негативный паттерн поведения. Конкретные проявления таких паттернов могут выражаться сотнями разных способов, от явных и открытых, что бывает реже, до скрытых и замаскированных, что происходит гораздо чаще.
На негативную установку указывают пассивно-агрессивное поведение, переносы, недоброжелательство, торопливость, самосаботаж и многое другое. Но чаще всего установка будет всплывать во время конфликта и иных стрессовых ситуаций. Конфликты могут разворачиваться с другими сотрудниками, между разными отделами, по отношению к политике или каким-то конкретным процедурам в рамках компании.
Ранее мы говорили о том, что у групп, как и у отдельных индивидов, есть собственные энергополя. Такие поля складываются из группового поведения, предрассудков, культурных норм, общих интересов, исторических прецедентов, всеобще разделяемого отношения к начальнику, общей верности каким-то идеям, классового сознания и так далее. Целые отделы обладают собственными энергетическими паттернами, которые могут вступать в конфликт с паттернами других отделов.
Например, если немного обобщить, можно утверждать, что, в силу самой специфики их работы, творческие люди не терпят контроля, а люди, занимающиеся финансами, напротив, испытывают повышенную потребность контролировать все вокруг. Поэтому можно ожидать, что дизайнеры в фирме будут конфликтовать с финансистами. Это не обязательно плохо. Именно такого рода напряжение зачастую приводит к оптимальным результатам. Но здесь очень важно соблюсти энергетический баланс и не нарушить энергопотоки.
Если потоки все-таки будут нарушены, они начнут подпитывать энергетические паттерны задействованных в конфликте людей, тем самым создавая ситуацию, в которой обе стороны смогут столкнуться на, казалось бы, вполне объективных основаниях. Энергия быстро станет антагонистической и начнется «холодная война». Такие конфликты склонны затягиваться. В результате в компании возникает очень неблагоприятная ситуация с блокировкой жизненно важных энергетических потоков.
Пример
Однажды меня пригласили для разрешения конфликта в одной театральной студии, где напряжение между художественным руководителем (мужчиной) и финансовым директором (женщиной) выросло до таких масштабов, что работа студии совсем разладилась. Ситуация усугублялась тем, что обе стороны конфликта обладали приблизительно одинаковыми властью и влиянием. Выяснилось, что художественный руководитель таким образом пытался разрешить собственные конфликты с матерью, проецируя всю свою агрессию на своего соруководителя, а она бессознательно видела в нем своего отца. Идеальное стечение обстоятельств для полной катастрофы. Стоило участникам конфликта осознать, что происходит на самом деле, и они быстро научились работать вместе и с уважением относиться к своим, казалось бы, несовместимым потребностям и ограничениям.
То же самое может случиться между двумя враждующими фракциями в совете директоров. Особенно часто такое происходит, когда сливаются две конкурирующие компании и люди, привыкшие считать друг друга злейшими врагами и соперниками, вдруг оказываются за одним столом, равноправными членами только что созданного совета директоров новой компании. Блокировки огромного количества энергии происходят, когда сливаются компании с плохо совместимыми энергетическими полями. Такое слияние может замечательно выглядеть на бумаге и по подсчетам, но с точки зрения челонергии оказывается настоящей катастрофой. Иногда это называют культурным диссонансом. Если сосредоточиться на термине «культура», мы выясним, что речь идет о целом наборе коллективных бессознательных верований, предрассудков, страхов и допущений, а значит, все о той же челонергии.
Когда слились два гиганта, «Крайслер» и «Даймлер-Бенц», культурный диссонанс между сотрудниками обеих компаний стал причиной возникновения чудовищного энергетического блока. Да, формально две фирмы стали одной, но энергополя у них оказались столь различны, что ни энергетически, ни культурно стать единым организмом они не могли. Челонергия каждой организации, будучи относительно сбалансированной внутри компании, была полностью разбалансирована, когда две фирмы стали одной. Два энергополя пытались войти в резонанс друг с другом, но это им не удавалось. Они были как вода и масло. Зачастую слияние фирм заканчивается полной катастрофой именно по этой причине.
Если бы руководители обеих компаний знали, как обращаться с челонергией, они либо вообще не стали бы объединяться, либо предприняли бы как перед слиянием, так и во время, и после него множество шагов с целью приведения в соответствие челонергий двух столь различных организмов. Но поскольку серьезные исследования в этой области отсутствуют, руководители обеих компаний наделали множество очень обидных ошибок, последствия которых дают о себе знать до сих пор. Подозреваю, ошибки делаются до сих пор. Если бы они только знали, как просто их на самом деле исправить!
Это может длиться много лет. В 1950-х годах произошло слияние двух австралийских авиакомпаний. В результате была сформирована новая авиакомпания «Квонтас». Мне рассказывали, что даже сегодня, полвека спустя, сотрудники компании остаются приверженцами тех или иных прежних ценностей и время от времени спрашивают друг друга: «Ты за красный хвост или за синий?» (У самолетов прежних авиакомпаний, как несложно догадаться, были красные и синие хвосты.) Если верить одному моему знакомому, всю жизнь проработавшему в «Квонтас», в зависимости от ответа на вопрос к человеку складывается совершенно определенное отношение.
Каждый раз, когда возникают такого рода блоки и (или) дисбаланс в любой части системы, ущерб наносится всей организации, и в итоге компания терпит убыток. Так как теория управления до сих пор была сосредоточена почти исключительно на явных аспектах человеческой энергии, а именно на физической и ментальной, и игнорировала ее латентные проявления, в особенности эмоциональное и духовное, компании и по сей день продолжают нести многомиллионные убытки.