Работа команд по тестированию идей и созданию продуктов непосредственно связана с принятием инвестиционных решений. Первое решение обычно касается стартовых инвестиций, чтобы команда могла «выйти из офиса» и протестировать идею, после чего наступает цикл принятия регулярных решений о продолжении финансирования проекта. Такие инвестиции носят поэтапный характер и связаны с инновационной моделью компании. Для того чтобы управленческие KPI работали, необходимо установить критерии успеха для каждого этапа инновационного процесса.

По мере перехода команд с одного этапа на другой реализуется версия цикла «создать – оценить – научиться», которая связана с принятием инвестиционных решений. Она включает в себя вложение определенного объема средств в соответствии с этапом инновационного процесса, контроль над ходом работ с помощью отчетных KPI и анализ достигнутых результатов, проводимый инвестиционным комитетом. В этот период также принимаются решения об увеличении инвестиций, о переходе команды на следующий этап инновационного процесса либо о прекращении проекта. Так функционирует система учета инноваций на уровне инновационного менеджмента в рамках экосистемы.

Компании могут заранее расставить точки принятия решений в конце основных этапов нашей модели, т. е. после создания, тестирования, масштабирования и обновления идеи, либо в конце каждого подэтапа, например в процессе тестирования идеи после изучения проблемы, валидации решения и разработки бизнес-модели. Именно так работает модель бережливого жизненного цикла продукта в компании Pearson. Можно также использовать комбинацию обоих подходов, когда команды получают общий объем инвестиций на основном этапе, например на этапе тестирования идеи, но постоянный контроль над ходом реализации проекта связан с подэтапами. Выбор того, как управлять и где расставлять точки принятия решений, будет зависеть от количества решений, которые должны быть приняты, а также от того, как часто лица, принимающие их, имеют возможность для встреч.

Что касается показателей активности, которые можно применять в рамках управленческих KPI, то прежде всего это количество продуктов в разработке и число продуктов на каждом этапе инновационного процесса. Также можно оценить показатели, связанные с принятием решений, в том числе количество идей, представленных для принятия инвестиционных решений, количество принятых решений, число продуктов, перемещающихся с этапа на этап каждый квартал или год, и средний объем средств, инвестируемых в продукты на каждом этапе инноваций. Эти показатели дают хорошее представление о качестве инвестиционных решений, принимаемых компанией.

Однако основной задачей инновационного менеджмента является обеспечение финансирования тех продуктов, которые соответствуют стратегическим целям компании и имеют наибольшие шансы на успех. Управленческие KPI позволяют оценивать и согласованность со стратегией, и прогресс в достижении целей при принятии отдельного решения. Инновационная деятельность оказывается успешной, когда команды находят устойчивую бизнес-модель, сокращая число своих предположений по сравнению с подтвержденными знаниями. На ранних этапах инноваций у команд будет больше предположений, чем знаний. Чем ближе соотношение предположений и знаний[109] к единице по мере продвижения с этапа на этап, тем больше будет уверенности в успехе.

Критерии перехода с этапа на этап должны оценивать, насколько успешно команды проверяют свои предположения и увеличивают число знаний. Верные предположения необходимо тестировать для текущего этапа жизненного цикла инновации. В таблице далее приведены основные минимальные критерии успеха, которые инвестиционный комитет может использовать при принятии решений о переходе команды с одного этапа на другой. Каждый предложенный критерий служит основанием для перехода на следующий этап. В зависимости от ситуации в компании можно разработать более детальные и специализированные вопросы, но именно эти критерии являются основными.

Помимо принятия инвестиционных решений, показатели результативности помогают определить долю решений, достигших соответствия проблеме, и долю продуктов, достигших соответствия рынку. Скорость валидации (т. е. насколько быстро и с какими затратами команды переходят с одного этапа инноваций на другой) также является ключевой метрикой для управленческих KPI. Другие показатели результативности включают в себя количество подтвержденных бизнес-моделей в конце каждого квартала или года, рентабельность затрат на разработку продукта и технологические усовершенствования, имевшие место после успешного запуска инновационных проектов.