Персонаж древнегреческих мифов Прокруст был кузнецом и разбойником из Аттики. Он прославился тем, что обманом заманивал путников в свой дом на обочине дороги, предлагал им вкусную еду, а затем приглашал отдохнуть в особой постели, длина которой, как утверждал Прокруст, точно соответствовала любому, кто на нее ложился. Гости не догадывались, что секрет вовсе не в регулируемой длине кровати. Когда хозяин укладывал их на ложе, то тех, кому оно было велико, он растягивал, подвешивая к ногам тяжести, а кому было коротко – укорачивал, отрубая лишнее. Можно себе представить огромное облегчение случайного гостя, которому посчастливилось в точности соответствовать длине кровати!
Со временем термин «прокрустов» стал использоваться для описания структур или систем, которые обеспечивают соответствие, не принимая во внимание естественные различия. То, как большинство крупных компаний управляют инновациями, можно рассматривать как «прокрустов» метод. И действительно, любая зрелая компания имеет свои особые управленческие инстинкты, отточенные ее историей, традициями и культурой, подогретые ее предыдущими успехами. Эти инстинкты отражаются в том, как компания ведет свой бизнес, кто и на развитие каких идей получает инвестиции, какие успехи поощряются и празднуются и, что еще более важно, с помощью каких методов сотрудники могут заставить кого-то в компании инвестировать в свои идеи.
Подобные управленческие инстинкты являются своего рода антителами компании к идеям и практикам, которые она считает вредными. К сожалению, эти инстинкты также создают и «прокрустовы ложа», действующие как антитела к инновациям. Крупные компании традиционно опираются на бизнес-планы для принятия инвестиционных решений. Затем они оценивают успешность своих инвестиций, используя стандартные финансовые показатели, такие как ROI и учетная норма прибыли (ARR). Часто эти методы применяются и к основным продуктам, и к продуктам, которые представляют собой смежные и трансформационные инновации. Такой тотальный подход к управлению и принятию решений может уничтожить новаторские идеи еще до того, как они получат шанс быть протестированными.
На сегодняшний день большинство компаний инстинктивно настораживаются, когда их просят инвестировать в идею, не имеющую пятилетнего бизнес-плана:
– А где ваш бизнес-план?!
Но при этом очень немногие компании высказывают сомнения в отношении инвестирования в то, что еще предстоит протестировать и оценить с участием потребителей. Руководители крайне редко задают новаторам вопрос:
– А где ваша подтвержденная бизнес-модель?!
Вы спросите, почему мы так негативно относимся к бизнес-планированию? Многие компании успешно используют этот процесс, но на своем опыте мы убедились, что бизнес-планирование не работает для инноваций. В начале большинство инновационных идей главным образом основываются на предположениях. Традиционное бизнес-планирование принимает эти предположения так, словно они однозначно верны. В реальности же инновации – это процесс, который включает в себя несколько фальстартов и неудач. Такой процесс не может быть жестко спланирован заранее, а если он претендует на это, то ведет к провалу.
Фактически, как только инвестиционное решение принято, большинство разработчиков начинают действовать так, будто их непроверенные бизнес-модели являются истинами в последней инстанции. Тендайи однажды был на совещании, где пытался убедить команду протестировать ее бизнес-модель. В ответ они настойчиво твердили, что не нуждаются в этом, потому что их бизнес-план уже проверен. После того, как они повторили это несколько раз, Тендайи попросил объяснить, что они имеют в виду. Члены команды ответили, что бизнес-план достоверен, поскольку он был одобрен инвестиционным комитетом. Тогда ему пришлось напомнить, что бизнес-модель достоверна только в том случае, если она протестирована с реальными клиентами на реальном рынке. Инвестиционное решение само по себе еще не гарантирует процветания проекту!
Большинство инвестиционных комитетов принимают свои решения на основе финансовых показателей. Эти долгосрочные прогнозы призваны показать руководству, что инвестиции принесут много денег, например, по показателю ROI. Однако если мы посмотрим на формулу расчета ROI, то увидим, что такой подход весьма сомнителен для новых идей. Чтобы рассчитать ROI, вам нужны данные о совокупном доходе от продукта и совокупных затратах на его создание. Для новых продуктов честный ответ на эти вопросы, как правило, будет такой: «Мы не знаем». Но если компания требует эти цифры для принятия решения, то новаторы готовы их предоставить. Последующие заседания совета директоров лишь придают официальный статус этим фиктивным данным, заставляя руководителей оценивать цифры, далекие от реальности!
Инновации могут не удаваться, потому что существующие активы компании достаются проектам с самым высоким показателем ROI. Это связано с тем, что предельные издержки на производство большего объема продукции с использованием одних и тех же активов, как правило, снижаются с течением времени, согласно теории предельных издержек[102]. В то же время трансформационные инновации могут потребовать создания новых активов и возможностей. Поэтому в борьбе за ресурсы, в основе которой лежит ROI, проекты, использующие текущие активы, часто выглядят привлекательнее. Эта проблема еще больше усугубляется, если ценные бумаги компании котируются на фондовом рынке. Такие важные показатели, как рентабельность чистых активов (RONA), как правило, выше у компаний, которые увеличивают чистую прибыль при одновременном сокращении основных средств, затраченных на ее создание.
Использование финансовых показателей для принятия инвестиционных решений в отношении новых идей может привести к тому, что компании выберут те же типы продуктов, над которыми всегда работали. Тендайи как-то проводил семинар в компании по производству корма для домашних животных, которая обратилась к нему за помощью в разработке трансформационных идей. После завершения креативной сессии пришло время выбирать, над какими тремя идеями продолжать работу. Два владельца бизнеса и генеральный директор должны были принять окончательное решение. В их перечне критериев первое место занимал вопрос о том, как быстро можно воплотить идею в жизнь с помощью текущих активов. Как и ожидалось, три выбранные идеи были очень похожи на уже существующие продукты. Но тут нашелся смелый сотрудник, который высказал мнение, что все они пришли на семинар по бережливым инновациям не затем, чтобы потратить целый день на рассмотрение вторичных идей. Только в этот момент руководство осознало свою ошибку и исправило ее.
Финансовые показатели не только подталкивают компании к инвестированию в те же самые типы продуктов, над которыми они всегда работали, но и могут способствовать разрушению их инновационного потенциала. Отличным примером служит Dell, чья погоня за RONA привела компанию к передаче большинства своих разработок ASUS. Клейтон Кристенсен и его коллеги называют историю Dell и ASUS «греческой трагедией»[103]. Сначала Dell передала производство схем и материнских плат на аутсорсинг компании ASUS. Позже она передала на внешний подряд управление цепочками поставок и разработку самих компьютеров. Каждый раз, когда Dell отдавала свои разработки ASUS, ее показатели RONA росли: компания зарабатывала больше денег, используя меньше активов, что радовало рынки. Проблема возникла, когда ASUS решила запустить свои собственные компьютеры. Это стало ударом для Dell, у которой больше не было возможностей для быстрого реагирования, потому что все они были отданы компании, ставшей в итоге конкурентом.
Для построения успешных инновационных экосистем компаниям не следует полагаться исключительно на традиционные методы учета инновационной деятельности. Инвестиционные решения относительно совершенно новых идей можно принимать с учетом стратегических целей, инновационного тезиса и целей сбалансированного портфеля. В дальнейшем для управления разработкой новых продуктов и бизнес-моделей используйте систему учета инноваций. Термин был предложен Эриком Рисом в книге «Бизнес с нуля»[104]. В этой главе мы постараемся развить концепцию учета инноваций и объяснить, как ее можно применять в крупных компаниях.
По своей сути учет инноваций – это управление тремя ключевыми видами деятельности:
1. Принятие инвестиционных решений по различным продуктам, находящимся на разных этапах инновационного процесса, и обеспечение надлежащего объема инвестиций.
2. Контроль за ходом работ и измерение успеха конкретных инновационных проектов, по результатам которого руководство решает, в какие продукты продолжать инвестировать, а в какие нет.
3. Оценка влияния, которое инновации оказывают на бизнес в целом, чтобы увидеть, выполняет ли компания свои инновационные и инвестиционные цели.
В силу этого учет инноваций должен осуществляться на разных уровнях инновационной экосистемы. Его ведут команды разработчиков для отслеживания и измерения успеха единичных экспериментов, проводимых с целью проверки определенной гипотезы. Эта работа выполняется в рамках инновационной практики, и на основе полученных данных руководители принимают решения, стоит ли увеличивать инвестиции в конкретные проекты. Поскольку инвестиционные решения принимаются в рамках процесса управления инновациями, полученные данные и выводы могут использоваться для обоснования инновационной стратегии, когда совет директоров оценивает доходность инвестиций в инновации в рамках общего портфеля продуктов компании.
В рамках нашей модели существует три вида ключевых показателей эффективности (KPI), по которым можно оценивать инновации. Отчетные KPI связаны с инновационной практикой. Они сосредоточены на командах разработчиков, их идеях, экспериментах и достигнутых результатах с момента создания идеи до этапа масштабирования. Управленческие KPI связаны с управлением инновациями. Основное внимание здесь уделяется оказанию помощи компании в принятии обоснованных инвестиционных решений на основе фактических данных и исходя из этапа инновационного процесса. Общекорпоративные KPI связаны с инновационной стратегией и направлены на то, чтобы оценить общую эффективность инвестиций в инновации в контексте бизнеса в целом.
Внутри каждого из этих трех видов KPI можно выделить показатели активности и показатели результативности[105]. Показатели активности сосредоточены на том, насколько компания вовлечена в инновационную деятельность. Они измеряют уровень инновационной активности (например, количество новых запущенных продуктов, количество проведенных экспериментов, созданных прототипов). В свою очередь, показатели результативности измеряют ощутимые итоги этой инновационной активности, в первую очередь выручку и прибыль. Различие между активностью и результативностью подобно различию между «показателями тщеславия» и действенными показателями, понятия которых ввел Эрик Рис. По нашему опыту, инновационные лаборатории склонны отслеживать показатели активности. Это имеет смысл в начале процесса, но со временем все инновационные проекты должны демонстрировать результативность.
Учет инноваций тесно связан и с инновационной моделью, о которой мы рассказывали в главе 4. Модель помогает нам понять, на каком этапе инновационного процесса находится продукт, а следовательно, принять решение относительно дальнейших инвестиций и того, какие показатели использовать для осуществления контроля над ходом работ. Например, если продукт все еще находится на этапе изучения проблемы или проверки решения, не следует использовать для измерения успеха доходы или прибыль. Вместо этого основное внимание стоит сосредоточить на том, собрала ли команда разработчиков достаточно доказательств наличия у потребителей реального запроса и готовности платить за его удовлетворение.
Модель инновационного процесса также помогает понять, как принимаются инвестиционные решения. Большинство бизнес-планов с трех – пятилетними прогнозами часто приводят к масштабным инвестициям в непроверенные идеи. Мы встречали команды, которые уже три года занимались реализацией проекта, потратили миллионы на создание своего продукта, но он все еще не стал популярным на рынке, а они так и не поняли, какие потребительские нужды он на самом деле удовлетворял. Имея инновационную модель, можно использовать учет инноваций для измерения успеха и осуществления поэтапных инвестиций.
В 2010 г. Дэйв Макклюр опубликовал пост, в котором описал инвестиционный метод, используемый в стартап-акселераторе 500 Startups, сооснователем которого он является. Он назвал этот метод «Манибол для стартапов»[106]. Ключевые инвестиционные принципы, которые он изложил в статье, предусматривают небольшие инвестиции до момента достижения продуктом соответствия рынку и увеличение инвестиций после. По словам Макклюра, этот процесс аналогичен подсчету карт при игре в блек-джек. Небольшие инвестиции на начальном этапе позволяют инвестору узнать, есть ли у идеи потенциал, прежде чем он продолжит инвестировать. Этот метод кардинально отличается от разовой крупной инвестиции на основе бизнес-плана.
В корпоративной среде модель инновационного процесса обеспечивает руководящие принципы и ориентиры, которые могут быть использованы для инвестирования и измерения успеха. На ранних этапах инновационного цикла речь в основном идет о тестировании рынка и оценке потенциальных решений, а значит, это период небольших инвестиций. По мере роста популярности продукта компании могут увеличивать их для достижения соответствия продукта рынку, после чего начинать масштабирование. В рамках нашей модели мы рекомендуем тратить на генерацию, отбор и анализ идей от $5000 до $25 000. При тестировании идеи, по нашему мнению, следует тратить не более $150 000 на изучение проблем и проверку решений, чтобы добиться соответствия второго первому. После этого мы рекомендуем выделять от $150 000 до $500 000 на создание продукта, тестирование маркетинговых каналов, моделей затрат и доходов, а также каналов сбыта, чтобы достичь соответствия продукта рынку.
После достижения этого соответствия компания решает, какой объем инвестиций необходим для масштабирования продукта (например, от $500 000 до $2 млн). На этом этапе могут быть приняты и другие решения, такие как продажа подразделения, производящего продукт, или его выделение в качестве независимого хозяйствующего субъекта. Важно отметить, что рекомендуемые нами суммы инвестиций не «высечены в камне», они могут изменяться в зависимости от специфики компании и отрасли. Например, производственным компаниям может потребоваться больше средств на НИОКР, в то время как компании, производящие программное обеспечение, могут обойтись всего несколькими тысячами долларов, чтобы «выйти из офиса» и вступить в диалог с пользователями.
В любом случае поэтапный подход дает возможность тестирования продуктов, прежде чем их начнут масштабировать. Это эффективный метод, поскольку он позволяет отслеживать прогресс и вовремя прекращать инвестиции в неудачные проекты, предотвращая тем самым серьезные потери.
Обратимся теперь к описанию ключевых метрик и ключевых показателей эффективности, которые могут быть использованы для осуществления контроля над ходом работ, принятия инвестиционных решений и управления инновационным портфелем. Мы проведем различие между отчетными KPI, управленческими KPI и общекорпоративными KPI, а также между показателями активности и результативности. Хотя мы предложим конкретные показатели для каждого вида, важно отметить, что некоторые из них могут использоваться для нескольких видов сразу. Кроме того, наш список показателей не является исчерпывающим, и компании могут внедрить свои, более соответствующие их контексту.