Если помните, я начал эту книгу с описания ситуации, с которой я так часто сталкиваюсь в разных компаниях. Теперь, когда мы обсудили, какую работу необходимо провести, чтобы трансформировать компанию, я бы хотел снова вернуться к этому списку, на сей раз с акцентом на том, куда, как я надеюсь, приведут вас ваши преобразования.
Роль технологий
Ваша компания понимает, какую важную и необходимую роль играют технологии в успешном развитии вашего бизнеса и улучшении пользовательского опыта ваших клиентов. Лишь только появляются новые технологии, которые, по вашему мнению, могут быть потенциально полезными для вашего бизнеса, вы немедленно поручаете своим инженерам освоить эти технологии и подумать над тем, как они могут помочь в решении проблем ваших клиентов оптимальным на данный момент способом.
Это выходит далеко за рамки использования технологий только для повышения эффективности работы. Вы понимаете, что технологии позволяют переосмыслить то, как было и как стало, и по-новому взглянуть на каждый аспект вашего бизнеса.
Вы рассматриваете ваших менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров, инженеров и аналитиков данных как главный стержень вашего бизнеса. Вы скорее решитесь передать на аутсорсинг ваших руководителей, чем этих специалистов.
Коучинг
Вы создали и поддерживаете культуру коучинга. У каждого члена продуктовой команды есть по крайней мере один менеджер, который отвечает за полное раскрытие его потенциала. Вы создали себе репутацию компании, где обычные люди, компетентные и с хорошим характером, могут дорасти до полноправного члена выдающейся продуктовой команды.
Укомплектование персоналом
Ваши менеджеры по найму знают, что несут персональную ответственность за рекрутинг кандидатов, проведение эффективных собеседований и процесс найма, а затем — за адаптацию новых сотрудников и их успешный карьерный рост. Способность обеспечить сильный кадровый состав становится одной из основных компетенций ваших менеджеров.
Видение продукта
Вы обладаете вдохновляющим и убедительным видением продукта, которое объединяет разные продуктовые команды в организации общей целью, значимой для ваших клиентов. Чтобы в полном объеме осуществить ваше видение, понадобится, скорее всего, от 3 до 10 лет, но вы последовательно добиваетесь успехов на этом пути, квартал за кварталом.
Топология команд
Вы разработали собственную топологию команд, чтобы оптимизироваться, ради расширения их прав и возможностей и наделения автономией. Члены ваших продуктовых команд ощущают реальную ответственность за значимую часть большого целого и понимают, как и когда необходимо работать совместно с коллегами из других команд во имя решения более масштабных задач.
Продуктовая стратегия
Вы действуете в соответствии с продуктовой стратегией, сфокусированной на самых важных целях и разработанной на основе идей, которые генерируются за счет полученных данных и постоянного взаимодействия с клиентами. В результате вы можете выбрать наиболее существенные проблемы, которые должны решать ваши команды.
Командные цели
Проблемы, которые нужно решать, поручают конкретным продуктовым командам в виде командных целей. Команды используют методы продуктового исследования, чтобы выработать тактику, с помощью которой можно решить проблему, а затем создать финальный продукт, который можно вывести на рынок.
Взаимоотношения с бизнесом
Сегодня взаимоотношения между продуктовыми командами и бизнес-лидерами и стейкхолдерами строятся на основе взаимного уважения и подлинного сотрудничества. Продуктовые команды трудятся в тесном взаимодействии со стейкхолдерами, чтобы предлагать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса. Это положение вещей понимают и принимают как команды, так и стейкхолдеры.
Команды, наделенные широкими полномочиями
Самое важное в наделении команд широкими правами и возможностями кроется в том, чтобы они предлагали оптимальные решения для тех проблем, что им поручили решить, и несли ответственность за результат своей работы.
Инженеры постоянно стремятся применять новые технологии, чтобы решать проблемы клиентов наилучшим образом. Дизайнеры все время работают, чтобы обеспечить необходимый уровень пользовательского опыта. Менеджеры по продукту берут на себя ответственность за ценность и жизнеспособность решений.
Команда чувствует воодушевление и гордость за то, что работает в сотрудничестве с опытными и компетентными коллегами, решая важные проблемы. Члены команды испытывают сильное чувство сопричастности и определяют свой успех постоянным вкладом в общую работу на благо клиентов и компании.
Положение дел, которое я сейчас описываю, все еще не очень стабильно; у вас всегда будут сильные конкуренты, которые жаждут заполучить ваших клиентов, но теперь вы готовы не только бороться, но и расти и преуспевать, постоянно внедряя инновации в интересах своих клиентов.
Я искренне надеюсь, что многие продуктовые лидеры, которым не посчастливилось пройти серьезный коучинг, теперь получат полезный ресурс и с его помощью смогут улучшить свою эффективность. И как следствие, повысить уровень компетентности персонала.
Более того, я особенно рассчитываю, что следующее поколение лидеров прочитает эту книгу и поймет, что они должны сделать, чтобы стать лидерами, которых заслуживают их сотрудники и компания.
Я надеюсь, что ваши дела будут идти хорошо и вы станете превосходным продуктовым лидером.
Я надеюсь, что вы сможете работать в компании, которая знает, как использовать ваши таланты.
Наконец, я надеюсь, что вы во благо используете свои таланты и энергию.