Партнер группы SVPG Ли Хикман выпускает еще одну книгу из серии, подготовленной SVPG, под названием Transformed[67]. Эта книга посвящена очень сложной, но крайне важной теме. Ниже Ли объясняет, чем она руководствовалась при написании этой книги и при выборе тем, которые она в ней освещает.

Существует много книг о цифровой трансформации и еще больше организаций, которые попытались осуществить значимую трансформацию и потерпели неудачу.

Чем эта книга отличается от других и почему вы надеетесь стать более успешными после ее прочтения?

Исходя из опыта работы со многими компаниями и, в частности, с Adobe, одним из самых известных и успешных в финансовом отношении примеров трансформации в истории технологий, я могу сказать, что не все компании полностью вовлечены в свое преобразование. На самом деле большинство из них не готовы к необходимым переменам.

Большинство организаций сосредоточиваются на трансформации, ограниченной процессом разработки продуктов, вместо того чтобы распространить ее на то, как они производят и реализуют ценность для своих клиентов. Они думают, что достаточно выделить какую-нибудь группу «по цифровой трансформации» или заставить своих разработчиков использовать гибкие методы Agile.

Приведу пример. Когда я присоединилась к группе SVPG после 25 лет, отданных созданию продуктов, для меня стали настоящим открытием работа с разными продуктовыми организациями по всему миру и возможность наблюдать разные модели поведения.

В некоторых случаях мне довелось взаимодействовать с продуктовыми лидерами мирового класса, которые понимали, как заставить продуктовую организацию работать определенным образом, позволяющим добиваться реальных результатов. Их лидеры умели руководить людьми и обучать их в продуктовой организации, а также эффективно сотрудничать с коллегами из других подразделений компании.

Однако в других организациях продуктовые лидеры, может быть, и знали механику продукта, но не умели собирать команды, необходимые для достижения желаемых результатов, и оказывать влияние на остальные подразделения организации. По большей части к ним относились как к технологической команде и считали неизбежными (или в некоторых случаях не очень неизбежными) издержками.

Самой сложной частью моей работы было то, что я могла предсказать, что скорее всего должно произойти. Да, такие компании будут совершенствоваться постепенно, шаг за шагом, но их полный потенциал так и не будет реализован. Эти организации нуждались в более фундаментальных изменениях.

Если в компании хотят поднять планку, им нужно изменить свое отношение к продукту.

Вместо того чтобы рассматривать продукт как часть технологической организации (или, что еще хуже, IT-организации), они должны относиться к нему как к организации. Я не имею в виду структуру власти или даже организационную структуру. Я говорю о том, что продукт должен стать движущей силой создания ценности для организации, а не просто фабрикой функций (фич) для всей остальной компании.

Еще один урок, который я извлекла, работая с подобными организациями, заключается в следующем: если руководители не согласны с такой операционной моделью создания продукта, их шансы на успешную трансформацию крайне малы.

Я обнаружила: руководству очень важно понимать, что такое продуктовая организация, и владеть языком взаимодействия с таковой.

Кроме того, я выявила ключевые характеристики руководителей. Некоторые из них обладают навыками и личностными качествами, необходимыми для того, чтобы инициировать и осуществлять назревшие перемены. Другие их лишены. Поведение и действия лидеров могут как помогать, так и мешать организации трансформироваться и перейти к формированию истинной продуктовой культуры.

Что касается группы SVPG, то среди того, чем я больше всего горжусь, я могу назвать нашу работу в реальном мире. То, о чем мы говорим, — это не академические дискуссии, не теоретические выкладки. В центре нашего внимания то, что — и мы точно это знаем — работает. Все мы занимались созданием продуктов не один десяток лет. Все мы прошли и через успех, и через неудачи. Все мы работали и как простые сотрудники, и как лидеры организаций. Все мы пережили значительные преобразования, о которых я и собираюсь рассказать.

Эта книга должна помочь вам успешно пройти через множество испытаний и ошибок, которыми полон путь к эффективной трансформации.

Книга написана честно и откровенно. Как я говорю всем моим клиентам, вам может не понравиться то, что я вам сообщу, но я буду честна с вами и скажу то, что вам, по моему мнению, нужно услышать. Марти Каган научил меня этому в самом начале моей карьеры. Он также высказал ряд критических и довольно неприятных для меня замечаний, когда мы переживали период трансформации в компании Adobe, имевший решающее значение с точки зрения изменений, необходимых для преобразования всей компании в целом.