Возможно, вы заметили, что в этой книге мы мало говорили об управлении стейкхолдерами. Дело в том, что этот термин отражает образ мышления, характерный чаще для функциональных команд и реже для продуктовых команд с широкими полномочиями.

Не поймите меня превратно. Я не утверждаю, что продуктовые команды с широкими полномочиями не должны обращать внимания на стейкхолдеров. Я хочу сказать, что между ними устанавливаются взаимоотношения особого рода.

Вспомните, что назначение функциональных команд — обслуживать бизнес, а бизнес обычно представлен одним или более стейкхолдерами, которыми нужно управлять, чтобы они не завалили команду требованиями и пожеланиями.

Для большинства функциональных команд самое ужасное в роли менеджера по продукту — общение со стейкхолдерами. У менеджеров по продукту складывается такое впечатление, будто они никогда не смогут сделать всех стейкхолдеров счастливыми. Всегда выходит так, что либо недостаточно времени, либо не хватает людей, либо пожелания стейкхолдеров просто кажутся бессмысленными.

Разумеется, я не имею в виду, что продуктовые команды с широкими полномочиями могут или должны игнорировать интересы стейкхолдеров, но между ними действительно складываются принципиально иные взаимоотношения. Я считаю их более конструктивными и благоприятными для инноваций.

Предназначение продуктовых команд с широкими полномочиями — обслуживать клиентов, поставляя им продукты, которые им нравятся, и при этом работать на благо бизнеса. Стейкхолдеры являются партнерами, с которыми нужно сотрудничать, чтобы создавать продукты, которые работают (точнее, это значит, что наши решения обладают ценностью, удобны в использовании, практически осуществимы и жизнеспособны). В частности, стейкхолдеры помогают нам обеспечить жизнеспособность продукта.

Например, нам может понадобиться встретиться с юристом компании и обсудить правовые ограничения и разные способы, которые можно использовать, чтобы урегулировать эти вопросы. Мы знаем, что если наше решение — даже если клиент от него в восторге — не соответствует законодательству, оно обречено на неудачу.

Теперь стейкхолдер не клиент, который указывает нам, что делать, и, следовательно, нуждается в управлении с нашей стороны, а партнер, который помогает нам понять и учесть ограничения, чтобы мы могли найти работающее решение.

Агентская модель бизнеса

Предназначение агентства — будь то дизайнерское агентство или агентство по разработке ПО — предоставить вам услуги по дизайну или услуги по разработке ПО соответственно.

Возможно, вы не думали об этом в таком ключе, но функциональная команда действительно очень похожа на агентскую модель. Главное отличие в том, что функциональная команда работает на основе внутреннего подряда, а агентская модель — на основе внешнего подряда, или аутсорсинга.

В таких агентствах, как правило, нет должности «менеджер по продукту», но есть «менеджеры по взаимодействию», которые занимаются «управлением отношениями с клиентом» (в большинстве случаев с теми самыми стейкхолдерами, которых должна обслуживать функциональная команда).

Поэтому не стоит удивляться, что компании, использующие агентства для выполнения работ по дизайну и разработке ПО, сталкиваются с теми же проблемами, что и при использовании функциональных команд.

В этом случае люди, работающие в агентстве, не ощущают себя наемниками — они на самом деле ими являются.

Исходя из своего опыта, могу сказать, что сотрудники агентств, как и функциональных команд, способны на большее, и обычно никому из них не нравится та модель, согласно которой они работают. Но реальность такова, что если они не захотят создавать «функцию», которую заказывает им «клиент», то заказ получит другое агентство, более сговорчивое.

Существует несколько агентств, которые стараются предоставлять своим клиентам услуги настоящих продуктовых команд с широкими полномочиями, и я горячо одобряю эту тенденцию. Но, к сожалению, это зависит от того, насколько высокую степень доверия к агентству питает клиент.

И еще одно соображение. Часто в агентствах по дизайну и разработке ПО вы можете найти исключительно хороших специалистов, которых можно нанять в вашу компанию, так как они обладают опытом создания продуктов самых разных типов.

Но необходимо понимать, что переход к использованию продуктовой команды с широкими полномочиями приведет к серьезным изменениям в корпоративной культуре. Во многих случаях люди из агентств приносят с собой те же проблемы, которые привели функциональные команды к поражению. Бывало, что мне радостно говорили: «Теперь я смогу стать вашим клиентом!» Я всегда старался мягко объяснить, в чем именно они не правы.