Наличие сильных продуктовых лидеров и продуктовых команд с широкими полномочиями — условие необходимое, но недостаточное.

Дело в том, что работа по созданию продукта ведется в контексте деятельности компании как единого целого. Большую роль играет ваш генеральный директор, а также остальные ключевые руководители и стейкхолдеры, представляющие другие важнейшие области вашего бизнеса.

Однако налаживание необходимых рабочих взаимоотношений с прочими составляющими вашей компании — это другой уровень сложности. Оно требует особой чуткости и внимания к нюансам.

Вы должны осознать тот факт, что ваша компания привыкла использовать функциональные команды, очевидное предназначение которых — обслуживать бизнес. А вы теперь пытаетесь заменить их продуктовыми командами с широкими полномочиями, которые ориентированы на обслуживание ваших клиентов теми способами, которые работают на ваш бизнес.

На практике это означает, что вы должны перевести вашу организацию с модели подчинения на модель совместной работы, или сотрудничества.

Говоря чисто по-человечески, вы просите высшее руководство отойти от шаблонного восприятия команд, собранных из самых обычных людей, то есть ваших сотрудников, в общее дело, которое благодаря целенаправленному коучингу превратит их в экстраординарные команды.

Это очень существенное изменение, поскольку оно оказывает влияние на другие аспекты вашего бизнеса. Мы должны обсудить последствия этого изменения и то, каким образом вы, как продуктовый лидер, можете провести вашу компанию через данные преобразования, которые касаются самого образа мыслей и распределения обязанностей и ответственности.