Я не устаю удивляться тому, что достоинства продуктовых команд, наделенных широкими правами и возможностями, — это не тайна за семью печатями. Существуют множество книг и статей, объясняющих, почему команды этого типа гораздо эффективнее в плане внедрения инноваций и решения сложных проблем.

Многие из этих книг служат источником вдохновения и стоят того, чтобы их прочитать, но почему же тогда в большинстве компаний не занимаются существенным расширением полномочий своих команд?

Когда я спрашиваю об этом ключевых руководителей таких организаций, их ответ, как правило, сводится к одному слову — доверие.

Руководство не доверяет командам. В частности, оно не уверено, что в командах работают люди с уровнем квалификации, достаточным для того, чтобы реально наделить их более широкими полномочиями. Поэтому ключевые руководители компании убеждены в том, что должны непосредственно управлять работой своих команд. Эта модель управления известна как «командно-административная».

Когда я спрашиваю этих руководителей, почему они не набирают сотрудников, которым могут доверять, мне обычно отвечают, что либо не могут их найти, либо не могут их себе позволить финансово, либо не могут привлечь в компанию людей такого же уровня, как в Google, Amazon, Apple и Netflix.

Тогда я рассказываю, что знаю людей, которые сменили организацию, подобную той, что они возглавляют, на одну из ведущих компаний, и что их показатели в связи с переходом радикально улучшились.

Более того, имея опыт работы со многими людьми в каждой из этих ведущих компаний, я особо подчеркиваю, насколько обычными являются большинство членов этих команд. Может быть, главное отличие кроется в чем-то другом?

Возможно, сильные компании по-иному используют рычаги, помогающие обычным людям раскрывать свой истинный потенциал и вместе создавать экстраординарные продукты.