Хочу обсудить мой любимый — хотя и самый сложный — аспект продуктовой стратегии. Он заключается в том, чтобы сгенерировать, идентифицировать и максимально выгодно использовать инсайты, которые и лягут в основу продуктовой стратегии.
Вероятно, вы слышали истории об инсайтах, связанных с поведением клиентов, которые способствовали быстрому развитию и росту прибыльности молодой компании Netflix. Или об инсайтах по поводу адаптации новых пользователей, которые способствовали взрывному росту компании Facebook◊. Или об инсайтах насчет клиентских тестирований, которые компании Slack и Salesforce.com использовали, чтобы охватить, подобно лесному пожару, самые разные бизнесы.
В этой главе мы выясняем, откуда появляются инсайты и как убедиться в том, что мы нашли именно их, поскольку они могут скрываться среди тысяч других фрагментов информации, что мы собираем.
Есть несколько вопросов, которые я хотел бы прояснить, прежде чем мы углубимся в эту тему.
Первое. Если вы ищете какие-либо шаблоны или схемы для того, чтобы придумать эти идеи и солидную продуктовую стратегию, я сэкономлю вам время и сразу скажу, что вы их не найдете.
Я уже неоднократно подчеркивал, что разработка продуктовой стратегии требует серьезных усилий и тщательного обдумывания. Приведу слова Ричарда Румельта:
Хорошая стратегия… не возникает при помощи некоего инструмента «стратегического управления», матрицы, диаграммы, треугольника или схемы с полями для заполнения. Талантливый лидер выявляет один-два главных момента в ситуации — отправные точки, которые могут мультиплицировать эффективность усилий, — а затем фокусируется на них, концентрируя действия и ресурсы[44].
Второе. В каждом известном мне случае, включая и те, когда я смог внести свой вклад в создание продуктовой стратегии, ничего не получалось без серьезной подготовки.
Конечно, на вас может снизойти озарение, но лишь после того, как вы потратите долгие часы на изучение данных, клиентов, передовых технологий и ситуации в отрасли.
Информация, заключенная в стратегическом контексте, — цели компании, система показателей компании / интерактивная аналитическая панель и видение продукта — это основа любого значимого инсайта. Поэтому изучить все это — часть «домашней работы» продуктового лидера.
Третье. Важно понимать, что эти инсайты могут исходить от кого угодно и откуда угодно. Можно найти вдохновение в аналитическом отраслевом исследовании, в беседе с продавцами, в новой стимулирующей технологии, в, казалось бы, случайном комментарии клиента или в научной статье.
Но без нужной подготовки вы можете просто не распознать идею, даже если она маячит перед глазами. Главное, что я хочу сказать: никогда не знаешь, что может помочь тебе связать все факты в единую картинку, поэтому будьте начеку, сохраняйте открытость и не мыслите стереотипами.
Тем не менее есть четыре неизменно эффективных и полезных источника идей, и сильные продуктовые лидеры тратят значительную часть своего рабочего времени, тщательно анализируя эти источники и делая выводы.
Во многих случаях ценные идеи и выводы, формирующие основу успешных продуктовых стратегий, рождаются в результате анализа данных о продукте. Речь идет, в частности, о данных, касающихся вашей модели бизнеса, воронки привлечения клиентов, факторов удержания клиентов, эффективности продаж — и сотен других важных показателей, свидетельствующих о положении дел в вашей компании.
Возможно, у вас есть гипотеза относительно того, какие клиенты лучше всего реагируют на ваш продукт, поэтому вы делаете анализ и понимаете, что в некоторых ситуациях ваш продукт подходит значительно лучше других. Вы осознаёте, что можете либо найти больше таких клиентов, либо постараться воспроизвести эту динамику среди клиентов другого типа.
Часто у вас возникает идея по поводу данных, и вам приходится разработать тест, чтобы получить конкретные данные, которые вам нужны. Это нормально — чем быстрее ваша организация научится хорошо проводить такого рода тестирование на основе оперативных данных, тем выше ваши шансы на долговременный успех.
Сейчас обычным делом для продуктовых команд является проведение тестирования на основе оперативных данных почти в постоянном режиме. В результате каждого тестирования вы узнаёте что-то новое, но время от времени вы открываете что-то по-настоящему важное — потенциально ценную идею.
Главное — накопить достаточно информации, чтобы выцепить это новое и важное, а затем воплотить это знание в целенаправленное действие.
По сути, пользовательское исследование — это генерирование инсайтов. Поэтому я сторонник того, чтобы в организации были сильные исследователи пользовательского опыта. Генерируемые ими идеи являются преимущественно качественными и, следовательно, «статистически несущественными», но пусть это вас не беспокоит — качественные инсайты часто бывают довольно глубокими и способны в буквальном смысле изменить курс развития вашей компании.
Сообщество исследователей пользовательского опыта обычно делит полученные данные на два типа. Первый тип — оценочные данные, отвечающие на вопрос: что мы узнали в результате тестирования новой идеи продукта? Рабочая она или нет, а если нет, то почему? Второй тип — генеративные данные. Они дают ответ на вопрос: открыли ли мы новые возможности, которые не использовали, но, возможно, должны использовать?
На самом деле это деление часто порождает замешательство в продуктовых командах. Полученные в процессе продуктового исследования знания являются по большей части оценочными. Нам уже поручили проблему, которую нужно решить, поэтому мы не занимаемся активным поиском других проблем — мы концентрируемся на поиске решения, которое действительно работает.
У нас, конечно, много продуктовых идей. Мы тестируем их с помощью прототипов на реальных пользователях и можем довольно быстро выяснить основные причины, по которым конкретная идея может сработать или нет.
Но всякий раз, когда мы взаимодействуем с пользователями или клиентами, у нас появляется шанс узнать о них еще больше, и иногда мы открываем для себя более широкие возможности, чем те, которые рассматриваем в данный момент. Даже если людям нравится новая вещь, которую мы тестируем, мы можем осознать, что здесь кроются гораздо более значительные возможности, если мы готовы их воспринять. Это пример генеративного инсайта.
Даже если продуктовая команда не занимается активным исследованием конкретной проблемы во время еженедельных встреч с пользователями и клиентами (вы ведь это делаете, правда?), мы все равно обнаруживаем новые и потенциально значимые проблемы, требующие решения, или неудовлетворенные потребности.
Слишком многие организации либо не занимаются постоянным изучением своих клиентов, либо, если и делают это, не настроены максимально использовать полученную информацию (обычно потому, что их функциональные команды и так перегружены обслуживанием бизнеса). Поэтому накопленные знания чаще всего игнорируются.
Высокоэффективные передовые технологии постоянно меняются, и время от времени появляется технология, позволяющая решать давние проблемы новыми способами, которые стали возможны только сейчас.
Если технология новая, скорее всего в команде нет никого, кто бы обладал знаниями и практическим опытом работы с ней. Этот факт отпугивает многих руководителей, или же они думают, что следует установить партнерские отношения с третьей стороной, у которой есть соответствующий опыт. Но если для вас эта технология важна, компания должна ее освоить. И чем быстрее, тем лучше.
Хорошая новость в том, что это редко становится непреодолимым барьером. Возможно, ваши инженеры уже обдумывают данную технологию и будут только рады продолжить свои изыскания.
В лучших организациях именно инженеры, наделенные широкими полномочиями, часто выявляют эти высокоэффективные технологии и выступают с инициативой, демонстрируют новые возможности руководителям, обычно в форме прототипа.
Можно почерпнуть много полезного из информации о положении дел в отрасли в целом. Я имею в виду не только конкурирующую среду, но и главные отраслевые тенденции, информацию из других отраслей, которая может относиться к вашей, и представление об аналогичных рынках в других регионах мира.
Всегда можно найти некоторое число аналитиков, которые охватывают практически все области, и вы должны опираться на выводы тех, кого вы считаете лучшими.
Немало CEO приняли решение, что лучший способ добыть эту отраслевую аналитику — отдать задачу на аутсорсинг одной из консалтинговых компаний по вопросам управления типа McKinsey, Bain или BCG.
Признаюсь, у меня к этому двойственное отношение. В этих фирмах очень квалифицированные люди, но есть два фактора, которые работают против них. Во-первых, они практически всегда специализируются на бизнес-стратегии и очень редко занимаются продуктовой стратегией (и даже часто не видят разницы между ними). Во-вторых, продолжительность их контракта недостаточна для того, чтобы составить глубокое представление о вашем бизнесе, необходимое для настоящей работы над продуктовой стратегией.
В результате лидеры продукта или продуктовые команды обычно не рассматривают их концепции как релевантные. Отчасти они правы: концепции действительно нерелевантны. Но, с другой стороны, очень легко обесценивать идеи, предлагаемые третьей стороной.
Мне кажется разумным найти маленькую фирму или специалиста, заинтересованных в долгосрочном контракте, при котором они могут позиционировать себя в качестве доверенного члена вашей команды, — это может быть полезным взаимодействием. Или нанять одного из консультантов по вопросам управления в вашу продуктовую организацию. Часто после соответствующего обучения из таких консультантов получаются очень сильные менеджеры по продукту и продуктовые лидеры.
В сильной продуктовой организации эти четыре типа аналитических данных всегда являются предметом интереса и поводом для дискуссий как на уровне руководства, так и на уровне продуктовой команды.
Половина успеха, особенно в крупных организациях, заключается в том, чтобы вложить релевантные идеи в правильные головы в правильный момент.
Поразительно, как много нового узнает продуктовая команда, особенно в процессе продуктового исследования для решения важных проблем. Однако эта информация слишком часто остается достоянием только этой продуктовой команды.
Полученными знаниями необходимо обмениваться, распространять их среди других. К сожалению, большинство команд чаще всего предпочитают делиться ими в письменном виде — по электронной почте, через мессенджер Slack или в форме отчета. Печально, но этот способ редко оказывается эффективным.
Продуктовый лидер или лидер дизайна часто первым увязывает наработанные знания разных команд в единое целое и способен увидеть в этой картине реальные возможности.
Главное — довести до сведения продуктовых лидеров эту информацию, и неважно, из какого источника она исходит: из аналитических данных, общения с клиентами, высокоэффективных технологий, отраслевого анализа или откуда-то еще.
Во многих случаях лидерам дают сведения, которые они запрашивают, а не те, которые им нужны, особенно для того, чтобы принимать дальновидные стратегические решения.
Это одно из важных преимуществ еженедельных индивидуальных коуч-сессий.
Также это еще один пример того, что продуктовым командам с расширенными полномочиями нужно не меньше управления — им нужно более эффективное управление.
Эти лидеры должны донести знания и опыт до других команд, которым инсайты могут быть полезны и в целом помогут выстроить понимание всего бизнеса в целом.
Я давно поддерживаю и пропагандирую практику, когда руководитель проекта собирает ключевые знания и инсайты, полученные от разных команд из его сферы ответственности и во время общих собраний, которые проводятся раз в неделю или две, выявляет самые важные знания и инсайты и делится ими с организацией в целом.
Обмен информацией преследует несколько целей.
Во-первых, он помогает всей организации, включая другие продуктовые команды, а также стейкхолдеров, получить более полное представление о знаниях и инсайтах, которые каждую неделю появляются в продуктовой организации.
Во-вторых, он гарантирует, что руководитель по-настоящему разберется в этих ключевых инсайтах, а не просто перешлет какую-то цитату по электронной почте.
В-третьих, очень трудно предугадать, на что больше всего повлияют ключевые инсайты. Поэтому очень важно делиться ими с широкой аудиторией, особенно с коллегами из других продуктовых команд.
Так или иначе, вам, как продуктовому лидеру, нужно выявлять инсайты, которые можно использовать для получения необходимого результата.
Итак, мы рассмотрели небольшое количество проблем, значимых для бизнеса, и определили ключевые элементы (инсайты), которые помогут продвинуться в решении этих проблем. Теперь мы готовы воплотить данные инсайты в действия.
Переломный момент в видении продукта
В этой книге я излагаю процесс создания продукта в идеальном и логическом порядке. Мы начали с вдохновляющего видения продукта, мы разработали продуктовую стратегию для воплощения в жизнь этого видения, а затем продуктовые команды приступили к делу, руководствуясь этой стратегией. И во многих случаях именно так все и происходит.
Однако нужно понимать, что не всегда процесс бывает настолько прямолинейным. Самый распространенный случай — во время работы над продуктовой стратегией или во время продуктового исследования, которое проводит продуктовая команда, возникает инсайт, меняющий все.
Мы понимаем, что при изменении нашего курса у нас появятся более масштабные или благоприятные возможности, и после обсуждения с топ-менеджерами, а также с правлением, компания принимает решение изменить видение продукта, чтобы использовать инсайт с максимальной выгодой для себя.
Это называется переломным моментом в видении продукта, такие моменты помогли спасти или создать огромное количество компаний. Slack, YouTube, Facebook◊ и Netflix — вот только несколько компаний, которые пережили этот опыт.
Я всегда испытываю некоторые сомнения, объясняя это, поскольку в нашей отрасли была и остается серьезная проблема. Она состоит в том, что продуктовые организации слишком поспешно отказываются от своего видения продукта. Джефф Безос говорит по этому поводу: «Мы должны быть непоколебимы в своем видении». И я полностью с ним согласен.
Имея уполномоченные продуктовые команды с нужными навыками и достаточно приемлемыми сроками для решения задачи, мы реально способны претворить в жизнь большую часть видения продукта. Резкое изменение видения актуально тогда, когда наши идеи сулят более широкие возможности. Но не тогда, когда мы осознаём, что проблемы сложнее, чем мы думали (как практически всегда и бывает).