Я впервые встретил Дебби в компании Netscape, где она руководила инжиниринговой организацией, отвечающей за Netscape Browser. Она пришла в Netscape в результате приобретения платформы Collabra в 1995 году. Возможно, вы ничего не слышали о Collabra, но это была необыкновенная команда с очень сильными лидерами, которые быстро стали играть ключевую роль в беспрецедентном росте компании Netscape.
Дебби родом из Среднего Запада, изучала математику и информатику в Мичиганском университете. Затем переехала в Кремниевую долину, продолжила изучение информатики в Стэнфордском университете, стала разработчиком программного обеспечения, а вскоре начала занимать лидерские позиции в сфере инжиниринга в одной крупной компании за другой.
В Netscape Дебби завоевала репутацию одного из ведущих лидеров в сфере инжиниринга в нашей отрасли, потом работала с рядом венчурных компаний и отраслевыми партнерами и стала известна как человек, которого зовут, чтобы существенно или срочно повысить качество работы инжиниринговой организации.
Дебби приходит в компании, преимущественно в стартапы с многообещающими бизнес-возможностями, когда они нуждаются в масштабировании инжиниринга или когда инженеры по разным причинам испытывают трудности с эффективным созданием продуктов и их выводом их на рынок. На текущий момент она помогла таким образом более чем 50 компаниям, многие из которых сейчас очень успешны.
Часто Дебби застает в компании расстроенных руководителей и несчастных инженеров, доверие между которыми подорвано и которые работают исключительно с функциональными командами и дорожными картами. Ее цель — завоевать доверие этих талантливых профессионалов, вовлечь их в решение общей задачи и трансформировать организацию, собрав эффективные, масштабируемые продуктовые команды.
Я видел, как обстояли дела до ее вмешательства и после, и, должен отметить, перемены были разительны.
Я попросил Дебби рассказать, каким образом ей удается с подобным постоянством трансформировать инжиниринговые организации.
Вот как она говорит об этом:
Все компании разные, поэтому я начинаю работу, беседуя с людьми из всех подразделений организации, выслушивая то, что они хотят рассказать и что, по их мнению, я могла бы сделать для улучшения ситуации. Кроме того, я считаю, что важно наблюдать за системами и артефактами взаимодействия сотрудников во время организационных собраний, чтобы понять динамику персонала компании и проблемы бизнес-процесса.
После этапа знакомства с проблемой и накопления информации я, как правило, обнаруживаю одни и те же четыре основополагающие проблемы, на которых нужно сосредоточиться.
Все начинается сверху
Если инжиниринговая организация компании испытывает трудности с масштабированием или реализацией продукта, велика вероятность, что существуют серьезные проблемы наверху. Для меня важно их понять и разрешить, иначе любые изменения, скорее всего, не будут так уж успешны или будут иметь только временный эффект.
Многие основатели или CEO стартапов никогда не работали с сильными инжиниринговыми организациями, поэтому часто я вижу лидеров с фундаментальным непониманием роли технологий и необходимости партнерских отношений инженеров с менеджерами по продукту и продуктовыми дизайнерами.
Я вижу также, что многие основатели и CEO не понимают роли, которую сами они играют в проблемах и успехах инжиниринговой организации. Так что здесь необходима просветительская работа.
Фокус внимания и стратегия
Выстраивание и масштабирование успешной компании — дело нелегкое. Каждая компания хочет выполнить гораздо больше работы, чем в состоянии сделать тот персонал, которым она располагает. Поэтому нужно найти, на чем необходимо сосредоточить свои усилия в первую очередь, а продуктовая стратегия — именно то, что позволяет нам извлечь максимум из имеющихся ресурсов и персонала.
Несмотря на благие намерения, при близком изучении часто оказывается, что организации, которые быстро масштабируются или просто очень стараются это сделать, не имеют никакого реального фокуса внимания и никакой реальной продуктовой стратегии. Попытки решать слишком много задач одновременно способны нанести вред даже лучшим инжиниринговым организациям.
Во многих случаях мое вмешательство — это то, что требуется компании для восстановления понимания, в чем заключается реальный фокус внимания. Обычно я не могу сделать выбор за них, но я могу настоять на том, чтобы лидеры сделали трудный, но необходимый выбор.
Установление доверия
Люди — это сердце и душа любой компании. Доверие дает им возможность в процессе совместной эффективной работы создавать гораздо больше качественных продуктов и достигать больших успехов, чем они сделали бы в одиночку. В этом и состоит магия успешных компаний.
Каждая организационная функция привносит в компанию уникальные знания и опыт. В наиболее успешных продуктовых командах ценность инжиниринга заключается в постоянном внедрении инноваций с помощью технологий для создания высококлассных продуктов. Если по каким-то причинам инжиниринговая организация не воспринимается как единица, способная выпустить хороший продукт, неизменно возникает недоверие. Топ-менеджмент не доверяет инжиниринговой организации, а инженеры не доверяют руководству.
Отсутствие доверия порождает разного рода конфликты и проблемы этического характера со всех сторон и обычно приводит к резкому ухудшению взаимоотношений в коллективе.
Поэтому крайне важно иметь здоровые, доверительные отношения в компании. Восстановление и поддержание доверия требуют неустанной работы, включая определение фокуса и стратегии, на всех уровнях организации — как наверху, так и в инженерной среде. Это ведет к следующему этапу.
Выполнение обещаний
Мне приходится добиваться от инженеров понимания того, что, давая какое-либо обещание или обязательство, они должны непременно его выполнить.
Данная проблема предполагает ответы на такие вопросы, как «почему», «когда» и «как», а это уже требует понимания и поддержки со стороны организации в целом. Необходимо учить руководство внимательно отслеживать те моменты, когда точные сроки действительно имеют принципиальное значение, учить инженеров адекватной оценке объема и сложности работы и очень серьезно относиться к выполнению взятого на себя обязательства.
Из этого следуют два аспекта.
Во-первых, нужно перестать играть в игры с ненадежными оценками работы и пытаться предсказать сроки выпуска продукта «с достаточной точностью». Для этого необходимо рассчитывать, что потребуется для создания работающего продукта и его реализации. Это может быть непросто, поскольку часто требует использования новых способов ведения дела и почти всегда много практики. Я твердо верю в принцип постепенности: «Сначала ползком, потом шагом, затем бегом».
Это может означать создание прототипов для демонстрации осуществимости продукта. Или это предполагает, что инженеры должны потратить время на более глубокое изучение задачи или что-либо доработать. При любом подходе они должны уметь с высокой степенью достоверности прогнозировать приемлемые сроки выпуска продукта, если эти сроки имеют принципиальное значение.
Во-вторых, взяв на себя это обязательство, инженеры должны отнестись к нему очень серьезно и выполнить свое обещание. Желательно, чтобы такой настрой — «делать, что обещаешь» — был присущ каждому сотруднику в каждой команде в компании. Как бы то ни было, инженеры должны иметь репутацию людей, неукоснительно соблюдающих свои обязательства.
Нет сомнений, что масштабирование инжиниринговой организации не тривиальное мероприятие. Однако примеров, когда произошло это движение вперед, была проведена успешная трансформация и теперь организации способны с гордостью производить продукты, от которых зависят их компании и клиенты, довольно много.