До сих пор мы говорили о составе продуктовых команд и о том, как их разделить по объему ответственности, но не обсуждали аспект, связанный с физическим местонахождением этих команд. Это еще один важный фактор, который нужно учитывать при определении топологии.

Еще до пандемии началась тенденция перехода к альтернативным офисным стратегиям, связанная главным образом с нехваткой доступных высококлассных специалистов и очень высокой стоимостью жизни в крупных технологических центрах.

Во многих компаниях просто нет реальной возможности нанимать достаточное количество людей с необходимыми навыками там, где находится штаб-квартира, поэтому они вынуждены рассматривать другие варианты.

С одной стороны, можно набрать сотрудников на удаленную работу. Такой подход имеет ряд преимуществ — это и возможность нанять талантливых людей практически в любом месте, и то, что они сами могут жить где угодно, по своему выбору.

С другой стороны, некоторые компании предпочитают, чтобы все сотрудники работали в одном офисе, но в связи с нехваткой талантов и высокой стоимостью жизни они переносят свою штаб-квартиру в новую локацию.

Однако существует и очень эффективное компромиссное решение — удаленные офисы.

Многие компании открывают удаленные офисы по всему миру — особенно в крупных городах с большим количеством талантливых инженеров и дизайнеров — и укомплектовывают штат продуктовых команд в этих удаленных офисах, пополняя его по мере необходимости за счет сотрудников, также работающих удаленно.

Эта модель использует ресурсы местных талантов, сохраняя при этом преимущества офисной структуры.

Как всегда, не обходится без издержек, и эти удаленные офисы могут стать дополнительным бременем для организации. Особенно трудно бывает менеджерам, которые проводят коучинг сотрудников и следят за эффективностью их работы. Давайте рассмотрим более подробно разные формы близости и конкретные компромиссные решения, связанные с каждой из них.

Близость к команде

Речь идет о том, являются ли команды совместно расположенными (то есть находящимися физически в одном месте), полностью распределенными (каждый работает из дома) или смешанными (например, менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид сидят вместе, а остальные разработчики находятся либо дома, либо в другом офисе).

Совместное расположение команды имеет существенное преимущество, особенно для команд, которые рассчитывают на реальное внедрение инноваций. Динамика продуктового исследования зависит от интенсивного сотрудничества — между менеджментом продукта, продуктовыми дизайнерами и инженерами. А при удаленной работе это сопряжено с определенными сложностями.

Если инженеры находятся либо в другом офисе, либо работают удаленно, большая часть дополнительной нагрузки, связанной с обменом информацией, ложится на техлида.

Близость к клиентам

Если ваша команда создает услуги для потребителей или бизнесов в Индии, реально выгодно находиться в Индии. Тем не менее у нас есть эффективные инструменты, чтобы удаленно контактировать с пользователями и клиентами в разных странах мира, особенно при наличии в той или иной стране человека, который помогает нам в плане языка или культурных аспектов. Таким образом, мы способны преодолевать географическую удаленность с помощью дополнительных усилий, преимущественно со стороны менеджера по продукту и продуктового дизайнера.

Близость к бизнес-партнерам

Если вашей продуктовой команде нужно тесно сотрудничать с определенной частью вашего бизнеса — например, с операционной группой или командой по обеспечению клиентского успеха, — это подразумевает, что вы должны быть рядом с клиентами, в этом и есть преимущество. В таком случае мы также можем решить проблему с помощью дополнительных мер (деловые поездки, телефонные и видеозвонки, в целом расширение информационного взаимодействия), предпринятых в основном со стороны менеджера по продукту и продуктового дизайнера.

Близость к менеджерам

Как правило, менеджеры по управлению продуктом, продуктовым дизайном и инжинирингом управляют сотрудниками из разных продуктовых команд, и если те местные, то менеджерам легче проверять работу, следить за действиями и поведением и проводить коучинг.

Тем не менее во многих средних и крупных организациях необходимость вынуждает менеджеров иметь дело с сотрудниками в разных офисах или теми, кто работает из дома. Менеджеры могут преодолевать эту удаленность за счет дополнительных усилий (например, это могут быть деловая поездка, телефонный или видеозвонок и частые неформальные контакты) ради получения обратной связи и осуществления постоянного коучинга.

Близость к другим продуктовым командам

Во многих случаях продуктовые команды зависят друг от друга, им необходимо сотрудничать, чтобы решать масштабные проблемы. Делать это легче, если команды находятся физически близко друг к другу, но трудности, связанные с удаленностью, можно преодолеть опять же с помощью дополнительных усилий, в основном со стороны инженеров и менеджеров по продукту (расширение информационного взаимодействия, деловые поездки и сворминг, то есть одновременная работа разных людей над различными частями одного проекта).

Близость к топ-менеджменту

В зависимости от корпоративной культуры компании и позиции топ-менеджеров они могут реально испытывать необходимость в том, чтобы быть близко к продуктовым командам.

Когда команда расположена в удаленном офисе или работает дистанционно, менеджер по продукту вынужден прилагать дополнительные усилия, чтобы развивать и поддерживать необходимые отношения с топ-менеджментом и стейкхолдерами. В этих случаях значимость роли менеджера возрастает.

ОПТИМИЗАЦИЯ ДЛЯ ПРОДУКТОВОЙ КОМАНДЫ

К счастью, можно найти компромиссные решения в каждом случае, связанном с той или иной степенью близости. Как правило, мы стараемся оптимизировать условия в интересах продуктовой команды, а не в интересах менеджеров, ради доступа к клиентам или иных целей.

Вот две частые ситуации, когда компромиссы оказываются полезными.

Нужно выбрать, что лучше: менеджеры по продукту и дизайнеры находятся в штаб-квартире компании (рядом с руководителями, топ-менеджментом и стейкхолдерами) или вместе со своими инженерами. Следуя принципу оптимизации в интересах продуктовой команды, мы бы предпочли второй вариант.

Аналогичным образом, если нужно выбирать, размещать менеджеров по продукту и дизайнеров близко к клиентам или рядом с инженерами, мы постараемся разместить их с инженерами.

Имейте в виду: это лишь общие принципы. Могут сложиться обстоятельства, в которых вы сделаете иной выбор, но в любом случае важно знать, что компромиссы возможны и что есть способы смягчить последствия невыгодных решений.