Теперь я хочу остановиться на обязанностях, которые возлагаются на руководителя при подборе персонала.

В предыдущей части я уделил много времени тому, как важно учить и развивать ваших сотрудников, но не касался вопроса о том, как найти этих людей.

Разумеется, многие авторы и до меня писали о проблеме поиска, подбора и найма персонала[22].

В ближайших главах я хочу обсудить специфические вопросы укомплектования персоналом, которые касаются именно продуктовых команд с широкими полномочиями, — в частности, вопросы подбора менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и старших инженеров / техлидов.

Начну с рекрутинга, затем перейду к следующим этапам — собеседованию, найму, адаптации, ежегодной аттестации (оценке эффективности работы), увольнениям и продвижениям по службе.

Возможно, эта тема покажется вам не самой важной и интересной — лично я на заре моей карьеры лидера по продукту думал именно так, — но я надеюсь изменить ваше отношение, поскольку подбор людей — это аспект, в котором проявляются сущностные различия между сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Когда речь заходит о кадровых вопросах, я могу выделить три важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются компании.

Первая — фундаментальная путаница, которая часто возникает в том, на что обращать внимание при найме сильных специалистов по продукту. Слишком часто компании полагают, что, если они собираются конкурировать с кем-то вроде Google и Amazon, они должны нанимать людей с исключительными талантами. Это опасное заблуждение.

Хочу внести ясность: лучшие продуктовые компании нанимают компетентных людей с сильным характером, а затем учат и развивают их навыки, делая их частью выдающейся команды.

Вот почему набор персонала и коучинг тесно связаны друг с другом.

Вторая проблема в том, что во многих компаниях лидеры отождествляют укомплектование персоналом с наймом. Однако это более широкое понятие. Если вы фокусируетесь только на найме, то тем самым сильно уменьшаете свои шансы на выстраивание такой организации, какая вам нужна.

Третья важная проблема — укомплектование персоналом должно быть обязанностью менеджера по найму, или нанимающего менеджера.

Очень часто этот специалист убежден, что это — обязанность отдела по управлению персоналом (то есть непосредственно HR). И хотя он может читать резюме соискателей и участвовать в собеседованиях, он в этом путешествии ощущает себя лишь пассажиром, а не водителем.

Специалисты отдела по управлению персоналом (HR), к счастью, могут помогать с решением некоторых административных задач (таких как рассылка описаний работы, передача резюме и подготовка писем c предложением о работе), но эффективный процесс укомплектования штата начинается с понимания, что менеджер по найму должен выйти на первый план, взять на себя ответственность за эту работу, и тогда он получит нужный результат.

В любом случае я надеюсь, что содержание этих глав прояснит, почему дело обстоит именно так.

По большому счету укомплектование персоналом — это еще одна область, в которой сильные продуктовые компании превосходят большинство остальных.

Важнейшим решением в Amazon было и остается решение о найме талантливых специалистов с правильными навыками.

И это не в последнюю очередь является прямым результатом того, что сильная компания полагается в своей деятельности на модель команды с широкими полномочиями. На модель, где главное — люди. Вы нанимаете способных людей и даете им возможность создавать замечательные вещи.

Для компаний, где до сих пор используют модель функциональных команд, люди — это наемники. Они считают, что всегда могут найти других людей или даже нанять агентство и передать работу на аутсорсинг.

Но для компаний, что придерживаются модели команд с широкими полномочиями, вся деятельность зиждется на найме компетентных специалистов, разделяющих ценности компании и готовых воплощать в жизнь соответствующее видение продукта. А это значит, что укомплектование персоналом нужно рассматривать не как необходимую задачу, а как стратегический навык.

Большинство людей, которые приходят из компаний, где предпочитают модель функциональных команд, сразу и с удивлением видят разницу — в осуществлении рекрутинга, в более серьезном отношении к процессу собеседования, в большем количестве времени, которое отводится на адаптацию новых сотрудников. И что самое главное, видят постоянные усилия, направленные на развитие персонала, на коучинг, чтобы помочь людям полностью раскрыть их потенциал.

Я не утверждаю, что это — единственно возможный способ укомплектования персоналом, я лишь подчеркиваю, что эта деятельность заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделяют большинство компаний и менеджеров по найму.

Более того, осмелюсь предположить, что навык укомплектования персоналом является одним из самых важных и убедительных опережающих индикаторов успешной работы компании.