Коучинг — возможно, даже больше, чем наставничество, — важен для развития нашей карьеры и нашей команды. В то время как наставник выдает мудрые сентенции, коуч закатывает рукава и берется за дело. Коучи не просто верят в наш потенциал — они выходят на авансцену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечали, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, не приписывая себе наши достижения.
В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть у вас как у коуча.
Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.
Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы — и даже могут навредить.
Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.
Если вы — опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет — или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, — то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.
Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.
Если вы менеджер, вам следует тратить большую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.
Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.
Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.
Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализации ваших идей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.
Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управление менее значимым — это делает его более эффективным.
Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.
Помните, что нам нужны команды из миссионеров, а не команды из наемников.
Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.
Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.
Изучите свои комплексы и осознайте, что ваше поведение способно помешать расширению прав и возможностей вашей команды.
Хочу пояснить, что я не говорю здесь о заносчивом и высокомерном поведении. Высокомерие и так чаще всего является следствием неуверенности в себе. Большинство хороших менеджеров в достаточной мере скромны, постоянно стремятся узнать что-то новое и работают над улучшением своей производительности и личностным ростом. Они могут испытывать разные чувства, но не занимаются микроменеджментом и не вредят команде.
Может возникнуть вопрос: что же делать, если вы, будучи лидером, сами не имеете необходимого опыта, чтобы учить и развивать других? В этом случае вы, по крайней мере, осознаёте серьезный пробел в своих компетенциях, необходимых для вашей должности. Вам обязательно нужно найти какого-нибудь продуктового лидера, который мог бы стать вашим коучем и «подтянуть» вас. Это должен быть человек, который занимался этим в какой-либо сильной продуктовой компании. Уговорите его потренировать вас и помочь вам организовать коучинг ваших сотрудников.
Неуверенный в себе менеджер часто игнорирует мнения, которые не совпадают с его собственным. Очевидно, что это не только препятствует развитию команды, но и снижает эффективность менеджера как руководителя. Хорошие лидеры знают, что получат более высокие результаты, если будут обсуждать разные точки зрения и учитывать их. Они также понимают, что не имеют монополии на хорошие идеи, что лучшие идеи могут исходить от других членов команды.
Формирование и воспитание любой команды, где принято считаться с разными точками зрения, начинаются с процесса найма сотрудников, когда вы рассматриваете свою будущую команду как некую совокупность сильных сторон, образования и опыта работы.
Далее вы создаете среду, благоприятную для процветания альтернативных точек зрения. В некоторых случаях это предполагает предоставление возможности специалисту по продукту использовать подход к работе, отличный от вашего. В других случаях вы собираете разные мнения, чтобы принять оптимальное решение.
Заметьте, я не предлагаю добиваться консенсуса мнений внутри команды. Наоборот, как менеджер вы помогаете своей команде научиться принимать решения сообща, используя навыки, знания и опыт каждого сотрудника.
Многие, если не большинство из нас, не осознают собственный потенциал. В качестве коуча вы имеете уникальную возможность помочь людям раскрыть его.
Чтобы полностью реализовать свой потенциал, нужно трудиться, преодолевая все превратности судьбы. В качестве коуча нужно всегда искать возможности, которые подталкивают сотрудников к нестандартным решениям и выходу за пределы зоны комфорта. Используйте здравый смысл, чтобы правильно оценить возможности, подходящие для конкретного сотрудника, и его потенциальную область развития. Не следует просить человека делать то, к чему он заведомо не готов, но необходимо найти то, что создает некоторый дискомфорт. Именно в процессе преодоления дискомфорта люди справляются со своими страхами и осознают, на что способны на самом деле.
Реализация потенциала предполагает не только восполнение пробелов в компетенциях, но и осознание и развитие присущих человеку сильных сторон. Это особенно важно для более опытных специалистов по продукту, которые уже хорошо разбираются в работе.
Все ваши попытки коучинга окажутся неэффективными при отсутствии доверия.
Это не то, чего вы можете требовать. Нельзя и рассчитывать, что оно возникнет само собой. Доверие выстраивается в результате постоянной деятельной демонстрации своей искренней заинтересованности в успехе и развитии каждого члена команды.
Безусловно, важно, чтобы вы поддерживали свою команду как в частном порядке, так и публично. Еще важнее быть честным с членами команды, как выражая одобрение, так и высказывая критические замечания. Не безмолвствуйте, если кто-то проявляет себя особенно ярко. Но и не приукрашивайте то, что нуждается в улучшении. Помните, что хвалить лучше публично, а критиковать — с глазу на глаз.
Я обнаружил, что можно установить личные отношения и доверие, поделившись со своими сотрудниками некоторыми личными проблемами. Доверие также возникает, если вы проявляете искренний интерес к человеку как к личности, а не просто как к члену команды.
Разумеется, вы должны руководствоваться здравым смыслом и не лезть туда, куда вас не просят. Но я неоднократно убеждался в том, что уровень доверия растет, когда рабочие взаимоотношения становятся более человечными.
Иногда, несмотря на все усилия, вы не можете найти способ сделать успешным того или иного члена команды. Оказавшись в тупике, вы должны действовать самым решительным образом.
Для многих менеджеров следовать этому принципу труднее всего. Коучинг нацелен на развитие, так что вы неизбежно воспринимаете проблемы людей как возможность совершенствоваться. Кроме того, это мучительно — говорить с сотрудником о том, что он не работает с полной отдачей, что у него ничего не получается. Кажется, легче просто избежать этого разговора и «жить дальше».
Такой подход наносит вред вам, вашей команде и самому этому сотруднику. Во-первых, вы, скорее всего, за счет других тратите на него гораздо больше времени, чем следует. Кроме того, вы посылаете остальным членам команды сигнал, что готовы терпеть посредственную работу, в то время как от них требуете трудиться не покладая рук. Это верный путь, чтобы подорвать доверие и убить мотивацию. Наконец, сотрудник, у которого есть проблемы с эффективностью, не получает возможности перейти на другую позицию, где у него может быть больше шансов на успех.
Обратите внимание: я не предлагаю вам непринужденно относиться к увольнению персонала или переводу людей на другую работу. Вы должны очень серьезно подходить к этим решениям. Я просто хочу сказать, что, когда вы поймете неизбежность этого шага, не нужно медлить. Вы никому не делаете никакого вреда.
В начале моей карьеры мне (Крису) посчастливилось работать в компании, в которой ценили коучинг. Лидеры не просто «разглагольствовали» о развитии команд, а ежедневно предпринимали определенные действия, чтобы донести до сотрудников свою приверженность идеалам этого развития, настойчиво внедряя данную практику в корпоративную культуру. В результате, по мере того как я перемещался на все более высокий уровень управления и лидерской ответственности, у меня сформировались твердые убеждения по поводу того, как подходить к своей работе. И я делал все от меня зависящее, чтобы пропагандировать эти идеи как на словах, так и на деле.
К сожалению, в наши дни большинство компаний не слишком ориентированы на коучинг и развитие своего персонала. Возможно, именно вам придется стать тем, кто покажет пример такого подхода. Прежде всего, нужно иметь ясное представление о том, что такое сильное коучинговое мышление, и твердо его придерживаться.
Альтернатива менеджеру-коучу
Большинство технологических компаний имеют стандартную организационную структуру. Это функциональная организационная модель, в которой менеджеры по продукту подчиняются менеджеру или директору по управлению продуктом; дизайнеры работают под руководством менеджера или директора по дизайну продукта, а инженерами-разработчиками командуют менеджер или директор по инжинирингу.
Такая организационная модель предполагает, что менеджер должен выполнять обязанности коуча для своих подчиненных.
Однако существуют и другие организационные структуры, в которых менеджеры могут не обладать необходимым опытом и не способны обеспечить эффективный процесс коучинга для сотрудников.
Например, у нас есть специалист, занимающий должность лидера продуктовой команды, аналогичную посту генерального менеджера маленького бизнес-подразделения, — и это может быть специалист из любой другой сферы. Для удобства будем считать, что он выходец из сферы развития бизнеса.
Предположим, что все члены кросс-функциональной продуктовой команды трудятся под его началом. Но сам он никогда не работал менеджером по продукту, или дизайнером, или продуктовым инженером. Как он может быть коучем для своих подчиненных?
Конечно, мы предпочли бы, чтобы коучем был менеджер, но, если это невозможно, существуют другие варианты того, как организовать эффективный коучинг. Мы должны выбрать кого-то из организации и возложить на него задачу обеспечить необходимый коучинг.
Например, это может быть менеджер по дизайну из другого подразделения организации, которого просят провести необходимый коучинг для дизайнера. То же самое можно организовать для менеджеров по продукту и для инженеров.
Главное — тем или иным способом добиться, чтобы коучинг рассматривался как одна из задач первостепенной важности. И чтобы каждый член продуктовой команды знал, кому конкретно поручено помочь ему полностью раскрыть свой потенциал.