В 1997 году Amazon.com прошел много важных этапов: к концу года мы обслужили более 1,5 миллиона клиентов, обеспечив 838 %-ный рост выручки до 147,8 миллиона долларов, и укрепили свое лидерство на рынке, несмотря на появление агрессивных конкурентов.
Но для Интернета это только начало, как и для Amazon.com, если мы хорошо справимся. Сегодня онлайн-торговля экономит клиентам деньги и драгоценное время. Завтра благодаря персонализации онлайн-коммерция ускорит сам процесс открытий. Amazon.com использует Интернет, чтобы создавать реальную ценность для своих клиентов, и, делая это, надеется создать устойчивую франшизу даже на зрелых крупных рынках.
У нас есть «окно возможностей», поскольку более крупные игроки еще только направляют ресурсы на реализацию онлайн-потенциала, а клиенты – новички в покупках через Интернет – восприимчивы к формированию новых отношений. Конкурентная среда продолжает развиваться быстрыми темпами. Многие крупные игроки перешли в онлайн с заслуживающими доверия предложениями и потратили значительную энергию и ресурсы на повышение осведомленности потребителей, трафика и продаж.
Наша цель состоит в том, чтобы быстро укрепить и расширить нынешнюю позицию, в то время как мы начинаем использовать возможности онлайн-торговли в других областях. Мы нацелены на крупные рынки, в которых видим значительные возможности. Подобная стратегия не лишена риска: она требует серьезных инвестиций и четких действий против зрелых лидеров франчайзинга.
Мы считаем, что фундаментальный показатель нашего успеха – акционерная стоимость, которую мы сумеем создать в долгосрочной перспективе. Этот показатель будет прямым результатом нашей способности расширить и укрепить нынешние ведущие позиции компании на рынке. Чем более очевидным становится наше рыночное лидерство, тем мощнее выглядит наша экономическая модель. Лидерство на рынке можно конвертировать непосредственно в более высокий объем выручки, более высокую доходность, большую оборачиваемость капитала и, соответственно, лучшую отдачу от инвестиций.
Наши решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы инвестировали и будем продолжать активно инвестировать в расширение и приумножение клиентской базы, в продвижение бренда и инфраструктуры по мере приближения к созданию устойчиво востребованной франшизы.
Благодаря нацеленности на долгосрочную перспективу мы можем принимать решения и взвешивать альтернативы иначе, чем другие компании. Поэтому мы хотим поделиться с вами нашим фундаментальным подходом к управлению и принятию решений, чтобы вы, наши акционеры, могли убедиться, что он соответствует и вашей инвестиционной философии.
Мы продолжим неустанно фокусироваться на наших клиентах.
Мы продолжим принимать инвестиционные решения в свете долгосрочного лидерства на рынке, а не краткосрочных соображений прибыльности или сиюминутной реакции Уолл-стрит.
Мы продолжим аналитически оценивать наши программы и эффективность инвестиций, отказываясь от тех, что не дают необходимой отдачи, и наращивать финансирование проектов, которые работают лучше всего. Мы продолжим учиться как на наших успехах, так и на неудачах.
Мы будем принимать смелые, а не робкие инвестиционные решения там, где видим достаточно вероятные завоевания преимуществ лидерства на рынке. Одни из инвестиций окупятся, другие – нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок.
Если нам придется выбирать между оптимизацией ради красивого отчета по ОПБУ [общепринятые принципы бухгалтерского учета] и максимизацией текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.
Мы поделимся с вами нашими стратегическими идеями, когда сделаем смелый выбор (насколько позволит конкурентное давление), чтобы вы могли сами оценить степень обоснованности наших долгосрочных инвестиций в лидерство.
Мы будем упорно трудиться, чтобы разумно тратить средства и поддерживать нашу культуру бережливости. Мы понимаем важность постоянного укрепления культуры бережливого отношения к затратам, особенно в бизнесе, несущем чистые убытки.
Мы сбалансируем внимание к росту с акцентом на долгосрочную прибыль и управление капиталом. На данном этапе мы отдаем приоритет росту, потому что считаем, что масштаб имеет центральное значение для реализации потенциала нашей бизнес-модели.
Мы сохраним в приоритете наем и удержание разносторонне талантливых сотрудников и по-прежнему будем вознаграждать их опционами на акции, а не наличными деньгами. Мы знаем, что наш успех в значительной степени зависит от способности привлекать и удерживать мотивированных сотрудников, каждый из которых должен мыслить как собственник компании, а следовательно, быть им.
Мы не настолько дерзки, чтобы утверждать, что все вышеизложенное является «правильной» инвестиционной философией, но она такова, и мы многое упустили бы, не объяснив суть подхода, который приняли и продолжим реализовывать.
На основе сказанного мы хотели бы перейти к обзору нашей деловой направленности, прогресса компании в 1997 году и перспектив на будущее.
С самого начала мы сосредоточились на том, чтобы предложить клиентам очевидную ценность. Мы поняли, что Интернет был и остается Всемирным Ожиданием. Поэтому мы решили предложить покупателям то, что они просто не могли получить иным способом, и начали продавать книги. Мы предоставили им гораздо больший выбор, чем возможно в реальном магазине (такой магазин, как наш, теперь занимал бы шесть футбольных полей), создав удобный для поиска и просмотра формат. Наш магазин открыт 365 дней в году, 24 часа в сутки. Мы упорно стремились улучшить качество покупок и в 1997 году существенно усовершенствовали его.
Теперь мы предлагаем клиентам подарочные сертификаты, покупки в один клик и гораздо больше контента, вариантов просмотра, отзывов и рекомендаций. Мы резко снизили цены, еще больше увеличив потребительскую ценность. Сарафанное радио остается самым мощным инструментом привлечения клиентов, и мы благодарны за доверие, оказанное пользователями. Повторные покупки и сарафанное радио, объединившись, превратили Amazon.com в лидера рынка онлайн-книготорговли.
По многим меркам, Amazon.com прошел в 1997 году долгий путь.
Продажи выросли с $15,7 млн в 1996 году до $ 147,8 млн – на 838 %.
Общее число аккаунтов клиентов выросло со 180 000 до 1 510 000 – рост на 738 %.
Доля заказов постоянных клиентов выросла с более чем 46 % в четвертом квартале 1996 года до более чем 58 % за тот же период 1997 года.
С точки зрения охвата аудитории, по данным Media Metrix, наш сайт поднялся с девяностого места и вошел в топ-20.
Мы установили долгосрочные отношения со многими важными стратегическими партнерами, включая America Online, Yahoo! Excite, Net-scape, GeoCities, AltaVista, @Home и Prodigy.
В течение 1997 года мы упорно работали над расширением нашей бизнес-инфраструктуры, чтобы поддержать значительно возросший трафик, продажи и уровень обслуживания.
Штат сотрудников Amazon.com вырос со 158 до 614 человек, и мы значительно усилили управленческую команду.
Размер сортировочного центра вырос с 50 000 до 285 000 квадратных футов, включая 70 %-ное расширение наших филиалов в Сиэтле и запуск в ноябре второго распределительного центра в Делавэре.
Запасы выросли до более чем двухсот тысяч наименований в конце года, что позволило улучшить доступность товаров для клиентов.
Остатки денежных и инвестиционных средств на конец года составили 125 миллионов долларов благодаря IPO, проведенному в мае 1997 года, и кредиту в размере 75 миллионов долларов, что обеспечило нам значительную стратегическую гибкость.
Успех прошедшего года – это результат работы талантливой, умной, трудолюбивой группы, и я очень горжусь тем, что являюсь частью этой команды. Установка высокой планки в нашем подходе к найму была и будет оставаться самым важным элементом успеха Amazon.com.
Здесь нелегко работать (когда я провожу собеседования с претендентами, то говорю им: «Вы можете работать долго, упорно или быть очень умным, но в Amazon.com вы не можете выбрать два стиля из трех»), но мы трудимся над созданием чего-то важного для наших клиентов, о чем мы все сможем рассказать своим внукам. Такие вещи не бывают простыми. Нам невероятно повезло, что у нас есть группа преданных своему делу сотрудников, чья страсть и готовность идти на жертвы создают Amazon.com.
Цели на 1998 год.
Мы все еще находимся на ранней стадии обучения тому, как создать новую ценность для клиентов с помощью интернет-торговли и мерчендайзинга. Наша цель – продолжать укреплять и расширять бренд и клиентскую базу. В то время как компания растет, создание исключительного удобства для пользователей, возможностей выбора и обслуживания требуют постоянных инвестиций в системы и инфраструктуру. Мы планируем добавить музыкальные записи к нашему продуктовому предложению и считаем, что со временем разумными могут стать и инвестиции в другие товары. Мы также видим, что существуют значительные возможности для лучшего обслуживания клиентов за рубежом, например, сокращение сроков доставки и улучшение качества сервиса. Безусловно, большая часть проблемы для нас заключается не в поиске новых путей расширения бизнеса, а в расстановке приоритетов инвестиций.
Теперь мы знаем гораздо больше об онлайн-коммерции, чем когда Amazon.com только был создан, но нам еще предстоит узнать очень много. Хотя мы настроены оптимистично, но должны сохранять бдительность и действовать оперативно. Проблем и препятствий, с которыми мы столкнемся, претворяя в жизнь долгосрочное видение Amazon.com, несколько: агрессивная, профессиональная и хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и риски исполнения обязательств; риски продуктовой и географической экспансии; необходимость крупных постоянных инвестиций для удовлетворения расширяющихся рыночных возможностей. Однако, как мы уже давно говорили, онлайн-книготорговля и интернет-торговля в целом должны стать очень большим рынком, и вполне вероятно, что ряд компаний увидят в этом значительную выгоду. Мы испытываем удовлетворение от сделанного и еще более воодушевлены тем, что намереваемся сделать.
1997 год был поистине невероятным. Мы в Amazon.com благодарны нашим клиентам за их деловую активность и доверие, друг другу за усердную работу и акционерам за их поддержку и поощрение.