Для продуктивной работы команде требуется терпение и гибкость, и «Зеленый свет» в этом смысле был далек от идеала. Когда команда Adaptive Studio оказалась в центре внимания всей нации, пытаясь справиться с расовыми спорами, она состояла преимущественно из белых мужчин и единственной чернокожей женщины. Такое положение обычно сильнее всего выматывает и отделяет от остальных женщину или другого представителя меньшинства, оказавшегося в одиночестве.

Я спросила Бриттани, каково было в такой обстановке работать над проектами, связанными с проблемами расы и гендера. «Я цветная женщина, и часть меня чувствовала что-то вроде “Ты должна была знать, что делать”. Кому, как не мне, следовало бы знать, как “формально следовать многообразию”. Но этому всем нужно учиться». Заметили, как она подчеркнула разницу между сторонником и творцом? Ее личный опыт как темнокожей женщины давал ей в первую очередь причины быть сторонником перемен, но не развивал автоматически навыки творца. Ей тоже требовалось мышление роста.

Уверенность Бриттани в том, что она может стать лучше, была важна, хотя и недостаточна. Имели значение и ее убеждения, касавшиеся окружающих. Особенно того, что профессор школы бизнеса Эми Эдмондсон называет «психологической безопасностью». Эдмодсон изучает поведение людей в коллективах и пришла к заключению, что когда все в группе уверены, что могут высказаться, попросить о помощи, признать ошибку, предложить идею, признать вину, рассказать о неуверенности или неспособности справиться [в одиночку], группа учится лучше и больше и достигает лучших результатов.

Представьте коллектив, в котором вы избегаете задавать вопросы, потому что боитесь показаться глупым. А несколько раз, когда вы высказывали предположение, его отвергали без видимой причины. Вероятно, теперь вы не торопитесь заявлять о своих ошибках, даже если остальным полезно было бы узнать о них, потому что не хотите, чтобы вас осудили. Пытаетесь скрыть свои слабости. Это нормальные реакции на ситуацию низкой психологической безопасности, когда повышается уровень межличностного страха. А теперь представьте коллектив, в котором вы вели бы себя иначе. Подумайте, как изменились бы ваш рост и производительность. В коллективах с низкой психологической безопасностью обычно распространено замкнутое мышление, и их члены меньше склонны к хорошей производительности. Когда же психологическая безопасность в команде на высоком уровне, легко представить процветающие в ней мышление роста и продуктивность.

Эдмондсон установила, что больше всех на уровень психологической безопасности в коллективе влияет руководитель[17]. Так, для Бриттани критическое значение имело поведение Перрина. Как он уже поступал с темой аутизма, Перрин решил, что ему есть куда расти в вопросе многообразия и инклюзивности. Текущая ситуация представляла даже большую угрозу его идентичности, чем аутизм. Честно говоря, в вопросах расизма и сексизма уровень личностной угрозы высок, как ни в одном другом. Так что силу желания Перрина становиться лучше и мышление роста невозможно переоценить. Именно оно должно было повлиять на то, чему он научится и как поведет себя в противоречивой кризисной ситуации.

Ученые создавали ситуации с высоким уровнем личностной угрозы во время лабораторных исследований. Среди участников проводили тест на общие знания, а затем использовали электроды, которые помогали оценить уровень внимания каждого во время подведения результатов. Электроды измеряли потенциал мозга, направленный на определенные события, фиксируя, сколько внимания участники уделяли тому или иному заданию или фрагменту информации. Участники с замкнутым типом мышления очень внимательно следили за тем, какие ответы были верными или неверными, но отключались, когда им выпадал шанс научиться новому и узнать правильные ответы на вопросы, в которых они допустили ошибки. Обладатели же мышления роста уделили внимание обоим типам информации. Другими словами, они стремились учиться.

Можно сказать, что Перрин как раз узнал, что ответил неправильно. Будь у него замкнутое мышление, он бы на этом отключился, но благодаря мышлению роста, наоборот, стал активнее. Эдмондсон в своей книге «Коллективы» (Teaming) советует лидерам укреплять психологическую безопасность, признавая границы своих текущих знаний, демонстрируя, что можно ошибаться и учиться на ошибках, приглашая к сотрудничеству. Поступая так, Перрин мотивировал и Бриттани следовать его примеру.

Слишком легко сложить лапки и сказать: «Что ж мы пытались. Все эти люди злятся без причины».

«Перед выпуском четвертого сезона обсуждения [проблем расы и гендера] были совсем не на том уровне, на котором мне хотелось их видеть, – вспоминает Бриттани. – Теперь же я искренне уверена, что могу высказываться напрямую. Я работала, жила и ходила в школу там, где такого варианта не существовало. Случившееся с четвертым сезоном немного приоткрыло дверь. Это не значит, что все всегда будут сразу понимать и принимать все, что я скажу, но они пытаются понять. А я могу встретить их на полпути». Такое разделение усилий, позволяющее членам группы-меньшинства не взваливать на себя абсолютно всю работу, невероятно важно.

Перрин и Бриттани вместе листали треды в Твиттере, читали статьи и разбирались, как получилось, что они повторили сценарий, с которым пытались бороться. «Нужно было сделать шаг назад, прислушаться, не пытаясь оправдываться, и извлечь из ситуации максимум полезных уроков, чтобы применить их в следующий раз», – рассказывает Бриттани. Вместо того чтобы уйти в оборону, как подсказывало замкнутое мышление «или-или», они попытались остаться в состоянии «совершенствования». «Перрин – отличный слушатель, – вспоминает Бриттани. – Он перелопатил горы информации, читал, анализировал, говорил с людьми. Слишком легко сложить лапки и сказать: “Что ж мы пытались. Все эти люди злятся без причины”».

Когда на тебя злятся, критически важно подключить мышление роста и понять, что стало этому причиной. «Пренебречь злостью проще простого», – указывает Бриттани. Отвержение – защитный механизм, типичный для замкнутого мышления, и его не назовешь мудрым. Исследования показывают, что мы легче принимаем негативные последствия, если рассматриваем их как справедливые. Забавный пример привел на лекции в TED Talk биолог Франс де Вааль, говоря о нравственности среди животных. Обезьяны-капуцины во многих аспектах поведения напоминают людей, и этим охотно пользуются ученые, исследуя их человекоподобное поведение. Например, есть видео с капуцинами, обученными обменивать камень на съедобное вознаграждение. Один капуцин послушно меняет камень на огурец и с удовольствием ест огурец. Затем исследователь переходит к следующему капуцину, и тот получает более сладкую и сочную награду – виноград. Первый капуцин все видит, пробует получить виноград в обмен на еще один камень, но ему снова дают огурец. Разъяренный капуцин трясет прутья клетки и бросает вещи в исследователя. И проблема не в винограде, а в несправедливости обмена.

Будучи убежденными сторонниками, мы знаем, что в стране существует несправедливость. Она вызывает злость. Следовательно, эта эмоция – естественный ответ представителей маргинализированных групп – будь то женщины, или цветные, или мигранты. Но злость порождает огонь и личностную угрозу, а значит, наблюдателей с замкнутым мышлением она может оттолкнуть или ввести в заблуждение.

Когда на тебя злятся, критически важно подключить мышление роста и понять, что стало этому причиной.

Будучи творцами, мы можем извлечь из гнева урок, вместо того чтобы избегать его или пытаться контролировать. Когда люди выражают гнев в ответ на несправедливость, попробуйте выслушать их, держа в уме намерение вырасти благодаря тому, что услышите. Даже когда гнев доставляет вам дискомфорт, не позволяйте ему мешать вам слушать. Перрин и Бриттани поняли, что им есть чему поучиться у гнева.

Даже когда гнев доставляет вам дискомфорт, не позволяйте ему мешать вам слушать.