Отличительная черта бизнеса, ориентированного на процесс, – возможность легко создать блок-схему, которая подробно иллюстрирует работу компании от начала и до конца. Руководитель сети ресторанов, как Джефф, без труда опишет весь путь клиента и его обслуживание. Любой хороший управляющий отелем сможет так же детально расписать каждый рабочий процесс гостиничного бизнеса. У врачей общей практики – своя четкая последовательность действий: регистрация пациента, первичное обследование, просмотр медицинской карты, беседа, назначение исследований и оформление заключения. Каждый отдел работает автономно и отвечает за свою часть: кухней в ресторане занимается шеф-повар, за уборкой номеров в отеле следит менеджер, за делопроизводством в медицинской практике – администратор. Каждый следит за соблюдением лучших практик и процессов. Но именно управляющий координирует все подразделения, делая работу бесперебойной и качественной.
В крупных финансовых компаниях функции и управление разделены аналогично. В одной из фирм я много лет работал с опытным портфельным управляющим и несколькими группами аналитиков, которые исследовали различные секторы рынка акций. Каждая команда следовала собственным процессам: анализировала деятельность компаний, встречалась с руководством, изучала отраслевую статистику и новости, отслеживала рыночные показатели и обновляла рекомендации по открытию длинных и коротких позиций. Руководители контролировали работу младших аналитиков, а на частых встречах команда обменивалась информацией. Портфельный управляющий собирал руководителей групп на регулярные совещания, чтобы всегда владеть актуальной информацией и получать сформированные торговые решения.
Отдельная группа трейдеров занималась исполнением сделок, отслеживала рынок и акции, предоставляя данные о спросе и предложении по каждому трейду. Эта команда распределяла обязанности между секторами и оперативно выполняла биржевые заказы. Сотрудники бэк-офиса и бухгалтерии вели учет всех операций и занимались кредитованием. Отдел управления рисками следил за состоянием портфеля и его изменчивым уровнем риска. Связь с инвесторами координировала отдельная команда, которая также продвигала фонд среди состоятельных частных лиц и институциональных инвесторов. Сотрудники отдела кадров начисляли заработную плату, пособия, нанимали и оценивали работу сотрудников.
Благодаря разделению функций и назначению отдельных управляющих по направлениям портфельный менеджер мог сосредоточиться на принятии инвестиционных решений и не отвлекаться на текущие бизнес-вопросы.
Ключевой вывод
Следовать привычкам – еще не значит ориентироваться на процесс.
Однако быть хорошо организованным – это не то же самое, что ориентироваться на процесс и лучшие практики. В компании, о которой я говорил ранее, каждое подразделение работало слаженно и по четкому распорядку. Возьмем, к примеру, процесс подбора персонала. Он был отлично организован: глава отдела собирал резюме, рекомендательные письма и документы о профессиональном опыте кандидатов, а младшие менеджеры решали, кого приглашать на собеседование. Начальник отдела координировал встречи с кандидатами, а остальные кадровики регулярно собирались, анализировали документы и отчеты о собеседованиях, чтобы выбрать лучших для второго этапа. Такая структура была эффективной и позволяла фонду в любой момент рассматривать множество перспективных кандидатов и выбирать лучших.
Однако более глубокий анализ показал, что процесс найма менее эффективен, чем ожидалось. Около половины новых сотрудников не задерживались больше двух лет. Некоторые из них работали плохо, получали дисциплинарные взыскания и увольнялись до истечения двухлетнего контракта. Неудачи в наборе персонала заставляли ведущих специалистов фонда тратить много времени и сил впустую. Ситуация напоминала работу управляющих ресторанами, которые были так заняты посторонними проблемами, что не могли как следует контролировать работу на нужном участке.
Проблема была в отсутствии анализа лучших и худших практик. Руководящий отдел этим не занимался. Их процессы были привычными, но не ориентировались на постоянное повышение качества. Даже в тщательно отлаженных процедурах найма, которые мы рассматривали ранее, были обнаружены недостатки:
• Для каждой должности были прописаны требования, но их не перевели в конкретные компетенции и способы оценки. Программистов нанимали на основании того, что они рассказывали о своих навыках и опыте – без детального тестирования по языкам программирования и прикладным задачам. Аналитиков принимали на работу, не запрашивая примеры их прошлых исследований.
• Собеседования не были стандартизированы. Каждый интервьюер задавал разные вопросы, и объективно сравнить кандидатов на одну должность потом было сложно. В результате при найме большую роль играли личная симпатия к кандидатам, а не согласованный метод оценки навыков и опыта.
• Руководители часто непоследовательно рассматривали внутренних кандидатов на карьерный рост. Особенно это касалось младших аналитиков и менеджеров, которых почти не воспринимали как претендентов на более высокие должности. Это снижало мотивацию сотрудников.
• Руководители не анализировали неудачные решения о найме. Когда нового сотрудника увольняли или он уходил по собственному желанию, никто не пытался выяснить причину и понять, как избежать подобных ситуаций в будущем. В результате никто не учился на ошибках, и процесс найма оставался неизменным и несовершенным.
Я подробно описал проблемы отдела кадров, но похожие нашлись и в других подразделениях фонда. Исключением стала группа по работе с инвесторами: она тщательно анализировала свою деятельность. Ключевую информацию о потенциальных инвесторах вносили в центральную базу данных, что позволяло выстраивать стратегию работы с каждым из них. Если привлечь средства в фонд не удавалось, анализ показывал, в чем была ошибка, и этот опыт учитывался в будущем.
Другие отделы были не так хороши. К примеру, трейдеры не всегда обновляли показатели эффективности, хотя по ним можно было бы оценить операции по позициям и сравнить прибыльность дискреционной и системной торговли. Удивительно, но никто не проверял, насколько полезны рекомендации аналитиков компании. В итоге не удалось выяснить, какая команда предлагает лучшие идеи и использует ли портфельный управляющий все преимущества.
Словом, фонду не хватало ответственности. Из года в год сотрудники работали по накатанной, почти не развиваясь. Руководители утверждали, что ориентированы на процесс, но путали его с рутиной. Без четкого понимания лучших подходов и постоянного анализа результатов качество работы не повышалось. Это был хороший фонд с отличным портфельным управляющим. Но проблема была в том, что он мог стать исключительным, если бы команда научилась определять лучшие практики и внедрять их в рабочие процессы.
Практика показывает, что такие ситуации встречаются чаще, чем кажется. Крупные компании принято считать эффективными по умолчанию, но это не всегда так. Удивительно, но многие оценивают продуктивность работы не иначе, как по временной прибыльности. Когда проблему наконец замечают, бывает уже поздно искать решение.
В начале карьеры я работал в трейдинговой компании со странной организационной культурой. С одной стороны, там была дружелюбная атмосфера, трейдеры хорошо ладили с руководителями. С другой – иногда я замечал напряжение и нежелание искать причины проблем и их решение. Владельцем и поставщиком торгового капитала был один человек. У него был практичный стиль управления, и он активно участвовал в найме, увольнении, повышении и премировании сотрудников. Босс казался мне трудолюбивым и лояльным к команде. Многие сотрудники работали у него много лет, поэтому напряженность в коллективе меня удивила.
Со временем я заметил интересную закономерность. Продолжительность работы в компании зависела от того, насколько хорошо сотрудник ладил с руководителем. У начальника были любимчики, которые получали щедрые бонусы. Те, кто конфликтовал с боссом или его доверенными менеджерами, получали негативные оценки, оставались без премий и не продвигались по карьерной лестнице. Но главная проблема – любая критика внутри компании воспринималась как предательство.
Например, один из трейдеров жаловался на проблемы с компьютером и их долгое решение, что мешало его торговле. ИТ-менеджер возмутился и обвинил трейдера в попытке переложить ответственность за убытки. Другие сотрудники также сталкивались с подобными проблемами, но молчали: ИТ-менеджер был хорошим другом владельца компании.
Та же закономерность проявлялась и на рабочих встречах. Трейдеров приглашали на совещания и просили поделиться мнениями и результатами исследований. Однако все ждали, пока первым выскажется руководитель, и лишь после этого говорили сами. Их наблюдения и идеи редко шли вразрез с позицией босса.
Однажды новый сотрудник, опытный количественный аналитик, представил на собрании бэктест, который полностью опровергал торговую идею владельца компании. В кабинете повисло неловкое молчание. Руководитель отмахнулся от анализа, назвав его «непригодным». Со временем он все реже обращался к этому аналитику, поскольку тот предлагал только идеи, подтвержденные данными. Разумеется, аналитик ушел в другую компанию и получил более высокую должность. Спустя несколько лет я случайно встретил его: он уже был успешным инвестиционным управляющим в крупной фирме. Его уход стал потерей для компании, но извлек ли из этого выводы сам руководитель? Конечно, нет.
Этот случай помог мне понять, почему многие трейдинговые компании не стремятся повышать качество. Если вы следуете лучшим практикам и постоянно совершенствуете процессы, принимать решения приходится на основе данных, а значит, идти туда, куда указывают цифры. Но многим владельцам и руководителям не хочется ослаблять контроль. Они продолжают управлять бизнесом так, как им удобно.
Это возвращает нас к первой главе и ресторану Эмиля. Бывший владелец готовил и подавал блюда по привычному представлению о качестве. А Эмиль прислушался к клиентам и узнал, какие блюда они хотят попробовать. Используя эти данные, он каждый день обновлял ресторан. Предыдущий владелец не хотел ничего менять – он хотел просто иметь свое заведение.
В описанной выше трейдинговой фирме было то же самое. Владелец хотел быть боссом и работать с теми, кто ему нравился. А в компании, ориентированной на процессы, важны факты, а не личные симпатии. Чтобы развиваться и стремиться к качеству, нужно работать с людьми, которые помогают становиться лучше и трезво смотрят на ситуацию.
Большинство проп-фирм по масштабу значительно уступает хедж-фондам: у них меньше сотрудников и ограниченный капитал. Это порождает проблемы, связанные с ориентацией на процесс. В таких компаниях часто нет централизованных исследовательских ресурсов. Кроме того, не хватает управляющих, которые могли бы решать вопросы бухгалтерского учета, управления рисками и информационных технологий. В результате трейдеры сосредоточены на технических сетапах и не всегда хорошо понимают один или несколько рынков. Управление рисками осуществляется по простым эвристическим правилам определения размера позиции, процессы найма не отличаются последовательностью, а анализ вовсе не проводится. В проп-фирмах царит неформальная атмосфера, что привлекает дей-трейдеров, но именно это мешает повышать качество.
В одной из фирм несколько крупных трейдеров лидировали по показателям доходности. Размер их позиций был ограничен, чтобы избежать критических убытков. Однако за общим портфелем никто не следил: трейдеры иногда открывали перекрестные или идентичные позиции. В такие моменты компания брала на себя гораздо больший риск, чем предполагали менеджеры. Крупные убытки и массовое увольнение трейдеров были лишь вопросом времени. Отсутствие контроля рисков и отказ от передовых практик сделали компанию уязвимой – и она поняла это слишком поздно.
Проблема в том, что качественная торговля требует множества разных процессов, а маленькие проп-фирмы не способны ими управлять. При ограниченном капитале и потребности сокращать накладные расходы в таких компаниях есть много трейдеров, которые приносят доход, и мало тех, кто им помогает.
Что происходит дальше? Если исследовательские ресурсы отсутствуют, то выбор сделки сводится к изучению биржевых графиков акций в поисках знакомых паттернов. Обратная связь об успехах и неудачах? Ее тоже практически нет – обучение ограничивается скудными записями в торговом журнале. Нет программного обеспечения или опыта управления рисками? Все решения принимаются на основе неформальных рекомендаций по определению размера позиции и лимитам убытков. Нет исследований эффективности? Персонал подбирается по субъективным впечатлениям кадровика.
В каждом случае процесс упрощается из-за ограниченных ресурсов. Способна ли такая фирма быстро адаптироваться к меняющимся рынкам? Понимает ли она сильные стороны каждого трейдера и использует ли их на максимум? Может ли она раскрывать творческий потенциал сотрудников и создавать новые возможности? Ответ очевиден.
Ключевой вывод
Успех зависит от того, сколько внимания вы уделяете контролю качества.
Мне бы хотелось сказать, что для успеха в трейдинге достаточно любить торговлю и усердно трудиться. Но это не так. Без ресурсов для управления кораблем он рано или поздно сядет на мель. Многие трейдинговые фирмы не выдерживают конкуренции и закрываются по тем же причинам, что и малый бизнес.
Средний семейный магазин одежды не может позволить себе такие расходы на рекламу, маркетинг и управление запасами, как Target или Walmart. Небольшой местный автодилер не способен организовать контроль качества на уровне Toyota. Традиционная психология трейдинга провозглашает дисциплину главной добродетелью, но ограниченный набор торговых правил не поможет создать и поддерживать динамично растущий бизнес.
Значит ли это, что у небольших трейдинговых фирм нет будущего? Вовсе нет. Наоборот, многие успешные небольшие компании присутствуют на рынке рядом с такими гигантами, как Apple, Amazon, Walmart и General Electric.
Вспомним небольшой бутик одежды в центре города. Магазин ориентирован на местную аудиторию и предлагает уникальные изделия от региональных дизайнеров. Здесь ценят индивидуальный подход, а персонал показывает высокую компетентность. В бутике можно найти современные топы, юбки, платья, сумки и аксессуары, которые не предложат гипермаркеты или крупные сети.
Владельцы бутика наладили крепкие рабочие отношения с перспективными дизайнерами и представляют новые коллекции. Хотя объемы продаж маленького магазина не сопоставимы с универмагом, они не стремятся конкурировать с гигантами отрасли. Бутик занимает свою нишу и процветает, оставаясь лидером в сегменте.
Недавно я побывал в небольшой компании, где несколько трейдеров объединили капиталы и работают вместе. У каждого – своя торговая стратегия, проверенная временем. Первый партнер – событийный трейдер, работает по специфическим паттернам в периоды переноса позиций, после выплаты дивидендов и в дни экспирации[91] опционов. Второй ограничивает сделки только паттернами прорыва волатильности на нескольких фьючерсных рынках. Третий трейдер торгует относительной стоимостью и анализирует сложные связи между различными инструментами и активами.
Они не гонялись за сделками, перепрыгивая с одного рынка на другой. Их подход был избирательным, и каждый мог сосредоточиться на торговых возможностях и общих целях. Это давало им время, чтобы разрабатывать новые стратегии и внедрять хотя бы одну в год.
Чтобы не отвлекаться на ведение бизнеса, группа передала часть исследований и разработок на аутсорсинг зарубежным консультантам в области квантовых технологий. Развивать проп-фирму начали тогда, когда накопили достаточное количество торговых стратегий. Вместо того чтобы приглашать независимых трейдеров, они нанимали помощников для создания и сопровождения новых стратегий.
К отбору подходили строго: учитывали знание рынка, торговый опыт, навыки количественного анализа и программирования. Партнерство предлагали только тем, кто действительно умел разрабатывать прибыльные стратегии в узких нишах. Эта проп-фирма не пыталась стать универсальной, как и бутик одежды. Она делала ставку на свои сильные стороны, и именно это позволило построить устойчивый бизнес.
Небольшая компания добивается успеха, когда сосредоточивается на главном. Это важный момент!