Давайте поговорим о том, как в игровой индустрии в принципе становятся руководителями. К руководящим позициям приходят несколькими путями.
Первый путь – эволюционный, обычно присущий компаниям, занимающимся развитием и прокачкой своих сотрудников.
Второй путь – революционный, чаще всего случается в компаниях, недавно образованных и/или тяготеющих к стихийному менеджменту на всех уровнях организации и процессов.
Давайте сначала поговорим про подготовку и выбор руководителей в тех компаниях, в которых осуществляется эволюционный процесс развития руководителей.
В компаниях, работающих на долгосрочной основе, имеющих понятную логику своего развития и осознающих перспективы, и свои и рынка, обычно существует понятие кадрового резерва. Кадровый резерв – это сотрудники, которые в процессы работы внутри компании демонстрируют скорость освоения определенных навыков и желание развиваться в выбранных ими направлениях. Внутри кадрового резерва отдельный фокус направлен на тех ребят, которые имеют лидерский потенциал. Подготовка кадрового резерва в эволюционно развивающейся компании базируется на плановых процессах развития и обучения. Поэтому при собеседовании в компании обязательно интересуйтесь, каким образом она развивает и обучает своих сотрудников. Существуют ли внутри этой компании в принципе процессы по планированию и обучению сотрудников, есть ли плановое обучение команды. И спросите у тех, кто вас собеседует, про реальные кейсы – кто и каким образом внутри компании уже стал, например, экспертом в своей деятельности / на своем проекте или вырос до руководителя.
В компании, где кадровым резервом занимаются хотя бы несколько лет, такие кейсы – нормальная обычная реальность.
Например, в игровом издательстве и разработчике 101XP мы активно продвигали систему развития сотрудников. В компании на постоянном уровне один раз в несколько месяцев проводилась оценка текущего опыта и экспертизы всех сотрудников. По этим оценкам был виден потенциал и запросы сотрудников. Затем запросы каждого сотрудника обсуждали с самими ребятами и их прямыми руководителями. После этого коррелировали запросы сотрудника с его текущим опытом, при необходимости отправляли его учиться и прокачивать определенные навыки. Сотрудникам были четко понятны их будущие векторы роста и развития, а их руководителям – потенциал роста сотрудников в экспертов и/или руководителей в выбранном ими направлении развития.
И совершенно нормальным было видеть, как человек без опыта, отработавший год-два в качестве сотрудника технической поддержки, становился, например, младшим гейм-дизайнером по итогам проведения очередной оценки, учета запросов самого сотрудника и пересмотра позиций внутри компании. А после этого через два-три года он вырастал до ведущего гейм-дизайнера или руководителя проекта.
Классическая система оценки сотрудников и их кадрового потенциала внутри компании – задача всей компании, и на уровне каждого подразделения о ней знает и помнит каждый руководитель.
Кроме того, в каждой компании чаще всего складывается уникальная экосистема взаимоотношений и коммуникации. Обычно с точки зрения скорости интеграции в команду, понимания внутренних процессов, форматов работы и сроков выгоднее повышать сотрудника из команды до определенной позиции. Поэтому игровые компании при открывающихся позициях в первую очередь обращают внимание на кадровый резерв и тех, кто продекларировал свое желание быть руководителем плюс активно развивал себя в этом направлении.
Базовый процесс подбора потенциальных руководителей в эволюционно развивающейся организации следующий.
1. Уже на этапе собеседования в эволюционно развивающихся компаниях у кандидата спрашивают о его планах развития внутри компании. «Кем вы видите себя через пять лет?» – это не праздный вопрос, хотя по его поводу часто шутят. При всей клишированности этого вопроса его важность не снижается. Человек, понимающий, чего он хочет от работы и, как следствие, от своей команды – до сих пор все еще достаточно редкий гость на собеседованиях. Чаще приходится слышать ответы типа «поработаю, посмотрю» или «я сам пока не знаю, чего хочу от будущего». Такие ответы, конечно, имеют право на существование. Совершенно нормально на текущем этапе определяться с будущим и декларировать это.
В целом отсутствие видения своего развития и целей достаточно спокойно принимается при собеседованиях на позиции, которые не требуют значительного набора лидерских и руководящих навыков, а также на первичные позиции в геймдеве.
А если человек может озвучить свою цель, при этом не какую-то недостижимую, а понятную ему и тем, кому он о ней рассказывает, а также оценить способы ее достижения – это уже сигнал к тому, что, возможно, у него есть лидерский потенциал. Стратегическое отношение к собственной жизни – в рабочих рамках и в жизни в целом – важный навык, мы об этом уже говорили выше.
2. При выходе человека на работу его просят составить план своего развития в компании. Часто создаются два плана. Сначала делается план на испытательный срок, более тактический. А после прохождения испытательного срока – план развития на ближайший год. В этих планах чаще всего уделяется внимание не только текущим задачам, но и стратегии самого сотрудника, которую он выстраивает с учетом общения со своими коллегами и руководителями разного уровня. И уже на этапе разработки плана на испытательный срок крайне полезно задуматься над тем, в каком формате человек собирается расти и кем планирует стать.
3. Для сотрудника формируется план обучения и развития с учетом его запроса. Если сотрудник планирует развиваться в направлении менеджмента и управления процессами/проектами, то его будут постепенно привлекать ко всему, что связано с этими направлениями.
4. Участие самого сотрудника в делах компании. Запрос на развитие и его формирование – это важно, не менее важным является активное движение в сторону развития себя как лидера со стороны самого сотрудника. Вовлеченность в работу команды и всей компании, предложения по развитию бизнес-процессов, участие во внедрении этих бизнес-процессов, качественная коммуникация с коллегами – на все это обращается внимание в процессе обсуждения итогов за период. Тут крайне важно не бросаться во все задачи компании сразу, пытаясь доказать свою активность. Лучше выбрать один-два проекта, где можно быть максимально полезным с учетом своих навыков и желания. И хорошо бы, чтобы они были релевантны вашей основной работе.
5. Обычно компании эволюционного формата имеют свою базу внутренних менторов. Или как минимум сотрудников с опытом, желающих им делиться. В любом случае, есть ли в команде формальный процесс менторинга или можно неформально набираться у кого-то опыта, рекомендую найти себе такого человека.
6. В эволюционно развивающихся компаниях обычно существует внутренний запрос на руководителей. Даже в периоды жестких кризисов компании развиваются и меняются. Больше того скажу – в кризисы потребность в умеющих принимать решения руководителях возрастает. В любом случае запрос на руководителей, а значит, и наличие конкурса на таких руководителей, существует практически всегда.
7. При выводе человека на руководящую позицию к нему в идеале прикрепляют опытного руководителя, к которому можно приходить с разными вопросами. Это случается нечасто, но случается. Лучше при выходе на руководящую позицию запросить такую опцию, даже если ее не предлагают по умолчанию.
8. При выводе человека на руководящую позицию для него подготавливают план развития как руководителя. Чаще всего такой план подразумевает как формальное обучение, так и участие в общеразвивающих встречах/группах/поездках на мероприятия. Также составляют план по задачам и способам оценки качества выполнения этих задач. Ну и, конечно же, обсуждают рост заработной платы. Помимо этого, часто позиция руководителя подразумевает бонусную и премиальную часть, а также расширенные форматы социальных пакетов.
В эволюционно развивающейся команде руководителей выбирают из внутреннего резерва, ответственно относятся как к их подготовке, так и к непосредственному выходу на руководящую позицию и помогают в этой позиции расти и развиваться. Также крайне важно, что к руководящим позициям привлекают именно тех, кому хочется развиваться как лидеру и расти как эксперту в области управления.
Теперь поговорим о том, как выбирают руководителя в условно-революционном формате компаний, где все достаточно грустно с системным подходом, даже если он формально приветствуется. Может оказаться, что в компании система развития сотрудников существует, но особого внимания ей не уделяется. Но если такой системы в компании нет, будьте готовы к тому, что завтра к вам придут с просьбой/пожеланием взять на себя часть руководящих задач. Причем не факт, что кто-то из предлагающих достаточно серьезно перед этим интересовался тем, насколько вы готовы и прокачаны, чтобы занять руководящую позицию.
Основной принцип выбора руководителя в таких компаниях – внезапность запроса. И если такая потребность возникла, то быстро составляется список людей, которые более-менее подходят на роль руководителя. По очень субъективной оценке составляющих такой список. Кто из списка кандидатов согласится, тот и будет руководить. Естественно, что в таком формате о лидерских качествах и отборе руководителей на постоянной основе речи не идет. В таких компаниях внезапность – ключевое слово. Важно понимать, что компания при этом может быть достаточно крупной и временами даже преуспевать на рынке. Это скорее стиль взаимодействия и управления топ-менеджмента и их коммуникации с сотрудниками. Повторюсь, формально компания может обладать атрибутами эволюционной компании – структурой, процессами и планами по развитию сотрудников.
Как понять стиль развития компании и ее отношение к выбору руководителей?
Лучше всего пообщаться с теми, кто в ней работает или работал. Вам нужно задать вопросы о том, как в компании подходят к отбору руководителей, есть ли планы по внутреннему резерву, насколько они реальны – пусть вам расскажут про уже существующие кейсы.