В современном геймдеве существуют три ключевых формата работы. До сих пор ведется много обсуждений, что лучше работает, но по факту единственно верного решения так и не найдено. Разные компании по-разному решают свои бизнес-задачи.
Все форматы работы – это версии гибкой настройки, наиболее эффективной для развития бизнеса. Удаленка, например, более удобна для компании, задачи которой распределены между разными странами. Постоянная работа в офисе, по мнению тех, кто ее вводит, ускоряет коммуникации и улучшает их качество. Мне лично кажется, что лучшая опция – это гибридный формат, подразумевающий 1–2 рабочих дня в офисе в течение недели.
Каждый владелец бизнеса и топ-менеджмент в итоге сами должны решить для себя, по каким критериям они замеряют эффективность работы сотрудников и команд, и на этой базе принимать решения о формате работы.
Совет: крайне желательно, чтобы в случае смены формата работы это происходило максимально прозрачно и поясняло сотрудникам необходимость таких изменений.
Полностью удаленная работа
Формат полностью удаленной работы означает, что у компании либо вообще не существует офиса, либо есть офис-хаб. Отсутствие офиса в принципе – довольно своеобразная тема. Особенно если вы только начали выстраивать свои процессы и работу с командой. Если первые встречи с единомышленниками еще возможны в кафе и дома, то наличие у компании офиса позволяет ей чувствовать и декларировать себя как достаточно серьезную организацию.
Мне кажется, у членов команды обязательно должно быть постоянное место встречи, куда они всегда могут приехать, чтобы обсудить с коллегами текущие задачи. Отсутствие такого места сводит социализацию команды к минимуму. Встречи в коворкингах и ресторанчиках – это намного менее продуктивная история, чем собрания в месте, которое явно принадлежит компании (пусть и взято в аренду). Коворкинги – еще куда ни шло, но не стоит их делать постоянным местом работы всей команды. Работа в коворкинге является все-таки временной мерой на стадии первичного роста компании.
Офис-хаб – это место, где сотрудники могут работать, а руководители какого-то подразделения – собирать команды для важных встреч. Офисы-хабы обычно не рассчитаны на 100% присутствие всей команды. Чаще всего, это помещение для 20–30% сотрудников от общей численности команды. То есть обычно это 2–3 помещения для общей работы, одно из которых можно трансформировать в презентационный зал, и 1–2 кабинета / переговорных комнаты для более близкого общения.
В офисе-хабе обычно находится ряд сервисных сотрудников – сотрудник кадровой службы, представитель IT-поддержки, дежурный программист или разработчик, и эпизодически присутствует руководство компании. В таком офисе места для работы и проведения переговоров бронируются заранее. Для этого важно наладить доступную для всех сотрудников систему бронирования, чтобы не случалось неожиданных ситуаций, когда несколько встреч назначено на одно и то же время.
Давайте рассмотрим плюсы и минусы полной удаленки детальнее.
С точки зрения линейного сотрудника, выполняющего часть своих собственных задач и не сильно интегрированного в процессы команды/компании, все достаточно неплохо.
Не нужно ездить на работу. Иногда это занимает несколько часов в день и десятки часов в месяц. Снижаются расходы на бензин (если вы на машине), транспорт, еду, особенно если ее стоимость вам не компенсируют в офисе. Иногда можно вообще продать машину и таким образом значительно снизить статью расходов на транспорт. Это отличная опция для больших городов, где развит общественный транспорт и такси. Некоторые компании выдают удаленщикам деньги на оборудование рабочего места. Наконец-то можно наладить собственный режим питания, не переедать офисных сладостей и не использовать других не слишком здоровых предложений по питанию. А можно вообще уехать на зимовку в другую страну или туда, где вам интересно проводить время.
Но важно понимать, что удаленка все равно расслабляет людей. Это не значит, что вы специально будете лениться и пропускать рабочие задачи – такие вещи легко заметить. Скорее это означает, что отсутствие процесса активной работы в поле зрения в целом обычно снижает состояние личной продуктивности.
Не все люди могут самостоятельно включаться в динамику процессов и поддерживать себя в рабочем тонусе в рамках собственной квартиры без дополнительных ритуалов, таких как поездки на работу и общение с коллегами в коридоре офиса или переговорных.
Если же вы умеете организовывать собственное рабочее место и распределять работу по временным рамкам с учетом своего ресурса, а также занимаетесь своей выделенной частью задач без частого привлечения других сотрудников, то, думаю, удаленка вам будет полезна. Не забывайте гулять и заниматься спортом, а еще наладьте режим.
А вот с точки управления командой удаленка уже сложнее.
Социализация команды происходит в офлайне, и это вряд ли можно изменить. Люди – социальные существа, и их взаимоотношения строятся на этом факторе. Мы все живем в сообществах, и отрыв от них, особенно в смыслообразующих вещах, таких как работа, семья и человеческое общение, крайне негативно влияет на самого человека. Людям как социальным существам важно видеть других людей, слышать их, чувствовать и местами даже осязать.
Давно известно, что рабочие коммуникации в реальности, а не в виртуале, значительно ускоряют принятие совместных рабочих решений, особенно сложных и комплексных.
Поэтому руководителю команды, трудящейся на удаленке, крайне важно социализировать команду, и по возможности не только виртуально. Конечно, если ваша цель – быстро собраться, быстро сделать проект и также быстро разойтись, то вам будет проще. Однако давайте помнить, что средний срок разработки игры – от 2 до 5 лет. Быстро не получится, в общем. И за это время желательно составить команду из людей, понимающих задачи компании и умеющих общаться друг с другом, а также не дать этой команде развалиться. На удаленке кажется довольно легким расставание и сотрудника с командой, и команды с сотрудником. Так происходит именно потому, что в целом чувство команды и ощущение себя ее частью сильно размыто. Но это кажущаяся легкость. Замена сотрудника всегда сопряжена со сложностями – и операционными, и стратегическими. А еще – не будем забывать про деньги.
Если вы руководитель, помните о том, что формирование командного духа очень важно. Если ваши коллеги друг друга в глаза не видели (камера в ноутбуке/телефоне не считается), то они вряд ли будут ощущать себя частью проекта в полной мере. Конечно, есть какие-то динамические изображения, с которыми они взаимодействуют с помощью своих ноутбуков и смартфонов, но по факту это все виртуальные сущности.
Для создания команды и ощущения причастности к ней просто необходимы живые встречи. Обязательно инициируйте их, пусть не каждый день, но хотя бы раз в неделю. Если ваша команда распределена по разным странам, устраивайте встречи хотя бы раз в полгода. Полное отсутствие социализации приводит к отсутствию чувства принадлежности к команде – это важно, помните об этом.
Также крайне желательно наладить онбординг новых сотрудников. Онбординг – это процесс интеграции в компанию, рассказ о ее истории, основной стратегии, главных задачах компании, о работе, структуре и задачах подразделений/команд, где трудится сотрудник.
Обычно для новых сотрудников проводятся периодические общие встречи, желательно в офлайн-формате. На этих встречах они могут задать вопросы своим руководителям и ключевым сотрудникам компании. Обычно такие встречи устраиваются раз в квартал. На них приглашают всех новых сотрудников, пришедших в компанию за этот период, а также всех желающих (внутри компании).
Иногда компании сами помогают сотрудникам устроиться на удаленке, как я писал выше. Где-то выделяют определенные суммы денег на закупку рабочей мебели, а кто-то сам закупает и привозит ее. Также, конечно, нужно обеспечить сотрудников на удаленке ноутбуками/компьютерами и легальным софтом для работы.
Кроме того, важно иметь общедоступный для всех сотрудников вики-портал, на котором можно найти всю информацию, касающуюся компании, посмотреть ее структуру, узнать данные своих коллег.
Естественно, команда должна работать в едином таск-трекере, обычно это Jira или Asana. Если вы и ваша команда работаете в России, то вам понадобится их аналог, поскольку и Jira, и Asana ушли из России. Про российские варианты таск-трекеров я расскажу попозже. Единое поле задач – в целом важная опция, а для удаленки – в принципе жизненно необходимая.
Давайте еще раз пройдемся по ключевым задачам руководителя по организации работы команды на удаленке.
1. Наладить социальное взаимодействие в команде. Конечно, это касается не только удаленки, но на удаленке является самым важным.
2. Выстроить систему онбординга сотрудников.
3. Настроить доступную всей команде постоянно обновляемую базу данных о компании.
4. Приучить всех работать в едином таск-трекере.
5. Наладить систему поддержки сотрудников вне офиса, в первую очередь материальную: помочь им с обеспечением мебелью для работы, техникой и по возможности периодически оказывать какие-то небольшие знаки внимания от компании. Например, подарки на праздничные дни, которые доставляются к сотрудникам домой.
6. Устраивать встречи для новичков.
7. Самому быть примером во всех задачах, связанных с работой в команде.
Гибридный формат работы
Второй формат работы команды, про который хочется поговорить, это гибридный, самый распространенный формат в геймдеве. Гибридный формат подразумевает периодическое присутствие в офисе, закрепленное правилами либо по договоренности. Чаще всего это три-четыре дня работы на удаленке и один-два дня работы в офисе. Каждая компания решает вопрос распределения доли сама для себя.
Часто вопрос присутствия в офисе делегируется директорам департаментов, в которых работают сотрудники. То есть сама компания придерживается в целом гибридного принципа работы, а каждое крупное подразделение вырабатывает собственные правила выхода в офис. При этом в рамках компании оговаривается, что сотрудники обязаны присутствовать на ключевых встречах, касающихся их работы.
Некоторые компании под гибридным форматом подразумевают обязательный выход в офис на определенное количество часов, некоторые декларируют выход в офис по согласованию с руководителем и/или по необходимости. Все эти варианты лучше уточнять заранее, перед выходом на работу. Руководители должны детально разъяснять их новым сотрудникам.
Очень важно, чтобы гибридный формат работы не становился предметом недопонимания со стороны сотрудников разных подразделений по поводу их присутствия в офисе. Например, маркетинг и разработка могут работать на 90% удаленно, а техническое обслуживание сотрудников и работа HR-команды подразумевает почти 100% присутствие в офисе. Все это руководитель команды должен обсуждать с каждым из своих сотрудников.
Поговорим про плюсы и минусы гибридного способа работы.
Основной плюс – гибкое управление графиком работы команды, в первую очередь, с точки зрения их присутствия в офисе. Можно настраивать наиболее оптимальные форматы встреч, при этом не требуя от своих людей постоянных поездок в офис. Также с учетом понимания стандартного процента заполнения офиса можно сократить число помещений до необходимого минимума, то есть снизить расходы на аренду или содержание помещений. Освободившиеся средства можно, например, пустить на улучшение офиса и качества работы сотрудников.
Возможный минус гибридного формата работы – слишком отличающиеся опции с точки зрения необходимости присутствия различных сотрудников в офисе. Как я уже говорил, каким-то командам нужно присутствовать в офисе чаще, каким-то реже. Иногда некоторые сотрудники команд, чье присутствие в офисе более необходимо, могут приходить к руководителю с различными вопросами по этой теме – почему у нас так, а у них вот так, и что нам за это полагается. Такие запросы чаще всего нужно будет решать индивидуально, по мере их поступления.
В идеале необходимо уже при приеме на работу очень детально пояснять график работы и присутствия в офисе сотрудников того подразделения, куда устраивается человек, а также причины этого графика. Таким образом, вопросов о графике и присутствии в офисе в будущем станет намного меньше.
Офисный формат работы
А теперь обсудим третий, местами самый сложный для принятия игровой индустрией формат. Однако он есть и практикуется. Я говорю о постоянном присутствии сотрудников компании в офисе, естественно, в рабочее время.
Активный вывод людей на удаленку в течение последних нескольких лет привел к тому, что теперь работодателю все сложнее призвать сотрудников обратно в офис. Если такая перемена случилась, команда в основном неплохо относится к возвращению к гибридному формату работы. То есть в принципе офис для сотрудников не является местом, куда нет желания ездить, но только без принуждения постоянно там работать.
Но если вы однажды отправили свою команду на удаленку, а теперь хотите вернуть всех в офис и рассадить за столами, будет довольно сложно это сделать.
Согласно некоторым исследованиям:
• почти половина компаний, выводящих людей в офис, получили больший отток персонала, чем планировали;
• треть таких компаний стали испытывать трудности с наймом;
• почти две трети сотрудников готовы уволиться в случае, если им предложат вернуться в офис.
По данным от компании Buffer, которая собрала отзывы нескольких тысяч удаленных сотрудников со всего мира, в основном все голосуют за удаленный доступ к работе. С ними согласны и те, кто сейчас работает в офисе. А 98% опрошенных высказались за то, чтобы работать удаленно.
В России, согласно данным опроса на одном из крупных порталов, посвященных поиску работы, почти половина опрошенных ответила, что они скорее уволятся, чем согласятся вернуться в офис. А четверть из опрошенных готова согласиться на гибридный формат работы.
С точки зрения руководителей и владельцев бизнеса основные плюсы работы в офисах, которые обсуждаются на различных мероприятиях и в чатах, следующие.
• Безопасность компании – при работе в офисе проще сохранять уровень IT-безопасности и коммерческие данные. По моим личным ощущениям, это довольно спорное утверждение, так как вопрос безопасности можно решить, вообще не выпуская людей из помещений. А учитывая то, что они постоянно выходят из здания, выезжают на встречи, ездят на работу и обратно – все это с таким же успехом нарушает безопасность компании, как и удаленка.
• Можно лучше видеть, как работают команды, и оценивать эффективность вклада каждого сотрудника в работу – тоже открытый вопрос. При желании офисный сотрудник может целыми днями пить чай и обсуждать важные рабочие вопросы с коллегами. Насколько ему в этом поможет нахождение в офисе – непонятно.
• Снижение социализации и значимости работы в команде – здесь соглашусь, отсутствие места, в котором проходят встречи и общение, сильно влияет на общее отношение к работе. Однако нужно ли ездить в офис каждый день, чтобы ощутить себя социально активным и глубоко погрузиться в дела компании – все еще находится под вопросом.
В общем, идеальной схемы работы, как мы видим, не существует. Но в большей степени компании сейчас работают над тем, чтобы людям было самим интересно и полезно присутствовать в офисных пространствах. С точки зрения занятости работодатели также предлагают в основном гибридный формат работы.
Но главное, конечно же, это команда и те проекты, над которыми она работает. И если команда и ее проекты вам интересны, а работает она в постоянном режиме именно в офисе, то здесь уже вам решать, что важнее – удаленка или ценность проекта.
Следующую главу мы посвятим тому, что необходимо руководителю в игровой индустрии. Поговорим о качествах и навыках, которые от него требуются, о том, чего от руководителя ждут руководство компании, ваша команда и партнеры. Также обсудим, какие компании и по каким параметрам выбирать, какой информацией при этом руководствоваться. Я расскажу о том, что стоит делать, если вы ранее работали руководителем в другой индустрии и теперь хотите попасть в геймдев на позицию руководителя.
И, конечно же, перед тем как мы пойдем дальше, рекомендую вам поработать над заданиями к этой главе.