Большинство финансовых проблем вызвано недостатком личного контроля над денежным потоком.
Бизнес, в котором нет учета и контроля, обязательно обанкротится, только процесс может быть медленным. При благоприятных обстоятельствах он продлится дольше, при неблагоприятных – все может произойти гораздо быстрее.
Руководитель должен непременно наладить учет и контроль в своей компании. Если вы не умеете это делать, пригласите специалиста, который выполнит эту работу. Ни в коем случае не экономьте на этом направлении, ошибки здесь слишком дорого обходятся.
Учет бывает нескольких видов: товарный учет, учет денежного потока, функциональный учет, учет для статистики и учет для определения эффективности сотрудников. Каждый из них нужно выполнять неукоснительно. Любая работа должна завершаться бумагой, на которой будет написан отчет.
Финансовые отчеты бывают трех видов: движение денежных средств (ДДС), бухгалтерский балансовый отчет и отчет о прибылях и убытках (ОПУ).
Отчитываться нужно по каким‐то позициям каждый день, по другим – еженедельно и ежемесячно. Например, по продажам и расходам лучше пусть отчитываются каждый день. По функциональному учету – что и сколько сделано командой – лучше смотреть ежедневно с помощью компьютерной программы контроля работы сотрудников, чтобы знать, кто и чем занимается, какие задачи выполнены, а какие зависли и будут просрочены на несколько дней.
Из анализа рождается стратегия. Из стратегии рождается план действий. Основная задача руководителя – анализировать. Если он не умеет анализировать, вести учет и контроль, он должен этому научиться, иначе может все потерять.
(Рис. 16)
Статьи расходов
(Рис. 17)
Богатство – это не капитал, не здания, не оборудование, богатство – это план достижения целей. А чтобы у вас был план, вам надо научиться анализировать информацию. Возможно, у вас пока нет приемлемой прибыли, но, если появится соответствующий план, доход увеличится.
Анализируйте информацию, изучайте отчеты, делайте выводы и составляйте план. Ваше богатство зависит от плана работы компании. Анализировать нужно в первую очередь те действия, которые дали положительный результат, и те, которые результата не дали.
План должен быть основан на результативных действиях. В них надо вкладывать усилия, деньги, материальные ресурсы. Это основное правило эффективного планирования. Если у вас будет хороший анализ работы компании и соответствующий план, вы станете очень богатым человеком.
Финансовым планом является бюджет компании. Бюджет – это план доходов и расходов в денежном выражении, который составляют на определенный период. Он обеспечит рациональное использование ресурсов компании. Бюджет составляется на год.
Основные задачи бюджетирования: управление расходами, управление доходами, эффективное распределение ресурсов, анализ результатов работы всех подразделений компании.
Бюджетирование – обязательная процедура для любой компании. Вся финансовая деятельность компании строится на основе бюджета. Он нужен для того, чтобы расходы не росли параллельно доходам. Старайтесь строго соблюдать все показатели бюджета, контролируя его исполнение ежеквартально.
Финансовая модель. Создание финансовой модели важно для любого бизнеса. Финансовая модель представляет собой таблицу, в которой объединены показатели доходов, расходов и прибыли компании, а также показаны связи между ними.
На основе этих данных можно определить, какую прибыль получит компания при заложенном в бюджет уровне доходов и расходов, и за счет чего можно увеличить прибыль. Все управленческие решения принимаются исходя из показателей финансовой модели.
Например, можно определить оптимальные параметры расширения бизнеса, потому что если расширение будет чересчур быстрым, это может привести к нехватке финансовых ресурсов со всеми вытекающими последствиями (привлечение дополнительных денежных средств, увеличение долговых обязательств, использование дорогих кредитов и т. д.).
По всем направлениям и на каждом уровне используйте метрики (от продажи до расчета прибыли): средний чек, количество клиентов, количество проданной продукции, срок оборачиваемости, рентабельность и т. д. Это информация для анализа всей деятельности компании. Чем больше будет у вас метрик на разных уровнях, тем лучше пойдет бизнес.
Пример «Рич Арома»
Очень важно, чтобы у вас были метрики – показатели успешности того или иного продукта. Когда мы открываем бизнес, необходимо, чтобы были эти показатели. Когда вы внедряете несколько метрик, важно, чтобы один из показателей был ключевым, на который вы будете ориентироваться.
Например, в наш парфюмерный бизнес «Рич Арома» я ввел ключевой ориентир: когда партнеры покупают нашу франшизу или парфюмерные островки, или мы сами их открываем, мы говорим, что в день надо продавать девять штук продукции, потому что если в день продать такое количество, 10‐ую единицу можно отнести к прибыли. Это правило.
Я всегда говорю партнерам: продавайте в день девять штук, и эти девять штук закроют все ваши административные расходы за месяц: зарплату сотрудников, аренду торговой площади, патент, рекламные листовки и т. д.
Как мы это определили? Мы посчитали месячные расходы: аренда торговой точки, зарплата двух сотрудников, которые работают на точке, покупка патента и другие расходы, а затем поделили общую сумму на количество рабочих дней в месяце. Так мы вывели общие расходы в день.
А затем определили, сколько штук продукции надо продать, чтобы закрыть дневной расход (с минусом себестоимости товара). Это точка безубыточности в день. Это наша метрика. Если мы продаем в день девять штук, мы закрываем дневные расходы. А все, что продается сверх этого, – 10‐ая, 11‐ая, 12‐ая – считается чистой прибылью.
Эту метрику я ввел в парфюмерный бизнес. Это, конечно, зависит от некоторых деталей, например, от площади торговой точки. В ходе упаковки нашей франшизы мы расписали франчбук, по которому девять штук – это усредненный показатель.
В некоторых точках хватает пять – семь штук, чтобы закрыть расходы, а в других потребуется продать 11–12. Усреднено мы взяли девять штук, которые закрывают ваши расходы. Их умножаем на три, получается метрика 25–27 штук в день. Это план продаж сотрудников. В принципе, если продается 20 штук, это уже хорошо.
Обычно наши точки продают 22–25 штук продукции в день. В большинстве из них так и получается, но есть слабые точки, где продается 11–12, а по выходным – 18–20 штук, усреднено выходит 15–16 штук. Это зависит от обучения продавцов.
Но я понял, что при правильной постановке работы, если все делать по нашему франчбуку: верно находить торговую точку, как мы рекомендуем, обучать сотрудников, обеспечивать ходовым товаром, раздавать рекламные листовки, оформлять дизайн точки так, как мы советуем, – то можно продавать в день в районе 25–27, а иногда до 55–57 штук в день. На некоторых наших точках так и происходит.
Поэтому надо обязательно внедрять метрики. И ключевые показатели, по которым можно будет ориентироваться. Помните, бизнес – это управление. Где нет измеримости, там нет управления, а где нет управления, там нет бизнеса. Мы не можем контролировать то, что не можем измерить.
Сохрани в своем телефоне
В основе любого успешного бизнеса лежит четкий и продуманный план. Это не просто набор красивых слов на бумаге, а практическое руководство к действию, основанное на тщательном анализе текущей ситуации и амбициозных целях.
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов