А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне – традиции и закон; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом[1].

Давайте знакомиться. Я Павел Безручко, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг»[2], консультант по управлению. Другие мои роли – председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России» и автор книг.

Моя первая книга[3] о практиках регулярного менеджмента (или ПРМ) после выхода в печать в 2019 году стала бестселлером. Она посвящена управлению операционной деятельностью и людьми. Уже в процессе ее написания я понимал, что возможности языка ПРМ шире, чем эти две области, а потому в 2020 году начал работать над следующей книгой, которую вы сейчас читаете.

Мои отношения с изменениями начались намного раньше. В 2001 году я пришел в «ЭКОПСИ», и одним из первых моих внутренних проектов стал сбор методики по поддержке внедрения изменений в клиентских организациях. Тогда мне явно не хватало знаний и опыта, но я вытащил свою «методику» на одну из конференций. Помню, как что-то говорил, наблюдая за скучающей аудиторией, и остро чувствовал себя самозванцем. Провал был болезненным для тогдашнего молодого и самолюбивого меня. С того времени у нас с изменениями остался эффект незаконченного дела. После того выступления я перестал изобретать велосипед, стал активно читать по теме и учиться.

В 2007 году я начал управлять компанией вместе с моим партнером Марком Розиным и играть роль уже не только внешнего консультанта, а лидера изменений в своей организации. Как и в случае с созданием методики, поначалу это у меня получалось не слишком хорошо. Но я продолжал учиться внедрять изменения на клиентских проектах и внутри компании.

В 2023 году мы с коллегами провели исследование факторов успеха при внедрении изменений в России – и пазл наконец-то сложился. Почти через 25 лет я понял, как объединить наработки классиков этой управленческой дисциплины, накопленный мной опыт консультанта, лидера и заказчика внутренних реформ, особенности изменений в России и язык ПРМ.

Две истории я расскажу подробнее. Первая из них – о неуспешном внутреннем изменении в моей компании, «ЭКОПСИ», в середине нулевых годов.

Утилизация – это традиционный показатель, характеризующий долю оплачиваемого клиентами времени в работе консультантов. При фиксированных ставках за час или за день работы более высокая утилизация говорит о лучшем управлении загрузкой консультантов и, как следствие, более высокой рентабельности проектов. Этот показатель имеет большое значение для некоторых компаний «большой тройки»[4] и «большой четверки»[5], но не для «ЭКОПСИ». Наша модель ценообразования исторически была другой. Трудозатраты консультантов рассчитывались на этапе коммерческого предложения, перемножались на ставки, и клиент получал в предложении фиксированную сумму за проект. Тот факт, что клиент платит за результат, а не за часы консультантов, было важной культурной нормой с момента основания компании. Стремление к результату подкреплялось и нашей системой мотивации, которую можно охарактеризовать как «предпринимательскую», и «внутренним рынком труда» – правом каждого консультанта включаться или не включаться в конкретные проекты на основе принципа свободы и ответственности за свой финансовый результат.

Тем не менее, изучая лучшие практики, наш тогдашний исполнительный директор обозначил проблему: «Мы не управляем утилизацией и рентабельностью проектов. Да, мы знаем биллинг – финансовый результат каждого консультанта с точностью до месяца. Но эффективно ли работают наши люди? Нет ли у нас убыточных проектов, в которых консультанты тратят излишнее количество времени в соотношении со стоимостью работы для клиента?» На эти вопросы у меня и других партнеров не было ответов. Исполнительный директор настаивал: «Если мы не научимся считать реальные трудозатраты, то не сможем повысить экономическую эффективность проектов». Он предложил обязать каждого консультанта на регулярной основе заполнять таймшиты[6], чтобы проверить свою гипотезу и улучшить экономику проектов.

Когда мы изложили эту просьбу, от консультантов не поступило вопросов или возражений. Сама по себе форма для еженедельного заполнения была очень простой. Прошла неделя, затем другая. Заполненную форму сдали только два человека из сотни. После этого мы собрали консультантов и еще раз объяснили наше намерение, постарались «отработать сопротивление». Но и это не особенно помогло. Люди просто не видели проблемы, для решения которой им стоило было менять свои привычки. Компания и так знала, кто эффективен, а кто нет. Более того, просьба заполнять эту форму входила в противоречие с культурной нормой «работаем на результат, а не на часы».

Как мотивировать к изменению сотрудников, не видящих проблемы? Честно говоря, и мы, партнеры, проблемы не видели. Наш способ ценообразования и учета работы (в деньгах, а не в часах), пусть и неидеальный, позволял уверенно расти и выдерживать целевую норму прибыли. Наказывать консультантов за неисполнение локальных указаний начальства? Это не соответствовало нашей культуре, где людям предоставлена большая автономия и одновременно – ответственность. Дополнительно вознаграждать заполнивших таймшиты? Тоже странно. В тот раз мы отступили, отказались от изменения.

Почему изменение провалилось, толком даже не начавшись?

На эту тему высказался лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно… решай быстро». Мы следуем привычным подходам до тех пор, пока не возникает реальная необходимость включать «медленное мышление» и пересматривать собственные стереотипы. Но этот пересмотр почти всегда энергозатратен и болезнен, поскольку наш мозг биологически «спроектирован» для поддержания стабильности и снижения энергозатрат, а не ради любви к изменениям. Чтобы менять свои действия, нам нужна веская причина. А в данном случае ее не было. Иначе говоря, чтобы возникла мотивация к изменению, «боль от неизменности должна быть сильнее, чем боль от изменения» (вольный перевод афоризма Филипа Берга).

Другая история – про успешное внедрение. Нам, консультантам, редко удается открыто писать о клиентских проектах из-за соглашений о конфиденциальности. Но тут случай особый. Речь пойдет о замечательной, но уже несуществующей компании ТНК-ВР[7]. В период своего расцвета она была одним из флагманов российского топливно-энергетического комплекса.

В тот период компания активно совершенствовала свою систему управления. Отладив основные производственные процессы, менеджмент решил навести порядок с целеполаганием и выплатой сотрудникам премий по результатам деятельности.

В то время практика постановки целей и оценки достижений была распространена в ТНК-ВР очень фрагментарно. Приоритеты уровня компании далеко не всегда находили отражение в индивидуальных целях и показателях руководителей и сотрудников, а система премирования была более или менее щедрой и более или менее прозрачной. За этой характеристикой стоит следующее: в одних подразделениях – более, а в других – менее. Основным методом постановки целей и оценки достижений подчиненных были суждения вышестоящих руководителей. Верны ли были эти суждения? Это целиком зависело от опыта, управленческой квалификации и добросовестности конкретного начальника. Общих критериев практически не существовало, а в организации численностью более 60 000 человек качество руководителей, мягко говоря, было разным.

Компания приняла решение унифицировать подход к целеполаганию, оценке достижений и выплате премий, сделать этот процесс более справедливым, прозрачным и мотивирующим.

На проект по разработке новой системы были потрачены значительные средства. В основу целеполагания был положен производственный контракт (ПК) – набор стандартных целей и показателей для каждого блока: разведки и добычи, переработки, сбыта и других крупных бизнес-единиц и функций. Выполнение совокупности ПК позволяло достичь целей компании в целом. Сам формат производственного контракта был несложным: цели, показатели достижения, веса и целевые значения показателей: порог, план и вызов, а также стандартные формулы расчета премиальных фондов и собственно премий. Для руководителей и сотрудников различного уровня была предусмотрена возможность привязки их премий не только к ПК подразделения, но и к контракту более высокого уровня. Таким путем компания балансировала работу на общий результат и специфику задач конкретных подразделений и людей. Система получилась продуманной и вполне терпимой с точки зрения сложности эксплуатации. Президент компании издал приказ о внедрении.

Команда внедренцев первоначально состояла из представителей HR-функции и консультантов. Сам я выступал в роли руководителя проекта со стороны консультантов. Моими коллегами со стороны ТНК-ВР были Марина Починок и Денис Куртов. Мы рассылали презентацию системы и сопровождающие документы руководителям активов и функций. Руководители задавали на удивление мало вопросов, однако в неформальных беседах они выражали огромную тревогу и скепсис: «Премии точно урежут, а скорее всего, еще и численность сократят!» или «Сейчас я сам определяю задачи и премии и могу влиять на своих подчиненных, спрашивать с них. А при новой системе непонятно, почему они вообще станут выполнять мои указания!».

Мы начали проводить обучающие семинары для руководителей по новой системе. Очень скоро график обучения был заполнен под завязку. Но каждый семинар порождал лишь новые вопросы и предложения «по доработке системы», которые в основном сводились к идее «Не надо ничего менять, сохраните все как было!». Руководители не понимали, зачем все это нужно и почему им необходимо переучиваться и перестраивать свою работу на новый лад. Стало очевидно: снять все вопросы и перевести 3000 (!) руководителей на новую систему в таком темпе за год или даже за два не получится.

Внедрение забуксовало. Руководители один за другим начали отклонять приглашения на семинары. По компании поползли слухи, что новая система предназначена в первую очередь для сокращения премий и персонала. И хотя все это было неправдой (расчетный объем премиального фонда не сократился, а вырос), люди не хотели отказываться от привычных подходов. Некоторые в профилактическом порядке начали искать новую работу.

Внедренцы обсуждали решение проблемы, и один из участников в шутку сказал: «Пора нам собирать стадионы, чтобы про это рассказывать, убеждать и учить использовать. С президентом в роли хедлайнера!»

Мысль оказалась удачной. Действительно, видение такой реформы должны транслировать не HR или консультанты, а президент и топ-менеджеры компании. Лишь в этом случае руководители поймут необходимость изменения и отнесутся к нему с должной серьезностью. Но на 250 или 300 семинарах президент лично не выступит. И обращения только одного президента будет явно недостаточно. Люди на местах доверяют прежде всего своему начальнику – руководителю актива или функции. А президент (тем более иностранец), как часто бывает в крупных компаниях, для большинства руководителей среднего звена был «пришельцем из глубокого космоса».

Нужно было спроектировать внедренческую технологию, рассчитанную на очень большой охват за короткое время. Мы сформулировали для нее такие задачи:

1. Вовлечь президента и топ-менеджеров в роль спонсоров изменения.

2. Объяснить руководителям среднего звена (основной ЦА) суть и необходимость изменения.

3. Обеспечить понимание того, как будет работать новая система и что от кого потребуется.

4. Снять тревогу и сопротивление. Сформировать начальную готовность к участию в изменении.

5. Научить тому, как по-новому ставить подчиненным цели и рассчитывать премии.

Те, кто знаком с методологией ADKAR[8] от компании Prosci[9], наверняка узнают три первых этапа:

● Awareness – осознание;

● Desire – желание;

● Knowledge – обученность.

А зная о восьмиэтапном подходе к внедрению изменений Джона Коттера[10], вы увидите первые пять шагов:

1. Внушить ощущение необходимости перемен.

2. Создать команду реформаторов (в данном случае вовлечь в продвижение изменения президента и топ-менеджмент).

3. Создать видение будущего (оно формально существовало, но не отвечало на многие вопросы участников изменения).

4. Транслировать, пропагандировать это видение участникам.

5. Создать условия для участия людей в изменении.

Мы разработали стандартную программу внедрения. Однодневное мероприятие проходило в формате конференции менеджмента на 50–200 человек: весь топ и средний менеджмент одного актива или функции сразу.

Вот примерный сценарий этой конференции:

1. Видеообращение президента компании. Рассказ о проблемах текущего подхода к целеполаганию и премированию и необходимости изменения для организации.

2. Открывающее выступление руководителя актива или функции. Стандартная презентация, цель которой была в том, чтобы продемонстрировать личную поддержку изменения и одновременно «заземлить» слова президента. Руководителям не разрешалось менять или пропускать слайды, но можно было что-то добавлять от себя. Накануне конференции наша команда проводила репетицию с докладчиком. Таким образом, люди слышали о необходимости изменения не только по видео из далекой Москвы от президента, но и от своего непосредственного начальника вживую.

3. Выступление эксперта из команды внедрения – более подробный рассказ о том, как именно будет работать система, что она даст и что потребуется от руководителей.

4. Вовлекающая дискуссия. Все участники делились на команды Скептиков и Оптимистов по отношению к новой системе. Причем было неважно, кто какую позицию реально занимал в жизни, – распределение было абсолютно случайным. Скептики формулировали аргументы против новой системы и причины, почему она может не сработать. Оптимисты – аргументы за систему и доводы, почему она сработает, даст результат. Дальше команды открыто озвучивали свои аргументы и доводы. В следующем раунде команды записывали открытые вопросы к внедренцам. На часть вопросов мы отвечали сразу, другую часть откладывали («парковали»), обещая проработать вопрос и проинформировать об ответе позднее. Это нехитрое упражнение «Скептики и оптимисты» (его более поздняя модификация «Три флипчарта» описана в этой книге) стало находкой проекта. Оно помогло в отработке начального сопротивления и сформировало желание учиться системе, а если точнее – понимание у руководителей, что учиться все-таки придется, если хочешь выполнять свои показатели, получать справедливую оценку результатов и нормальную премию.

5. Следующим шагом было обучение – но не тренинг, а кейс-симуляция. Участники, работавшие в малых группах по 8–10 человек, оказывались в роли руководителя добывающего предприятия, цеха нефтеперерабатывающего завода, группы продавцов нефтепродуктов или департамента внутри корпоративной функции – близко к своей настоящей должности. Им давались вводные – реальный производственный контракт, реальные должностные инструкции, необходимые на каждом шаге применения системы. Выполнив все серии кейса и рассчитав правильный ответ (на каждой стадии решения он был подготовлен), участники убеждались, что система логична, прозрачна, не содержит обмана или подвоха, а премия не сильно отличается от тех цифр, к которым они привыкли, а при условии высокого результата даже превосходит их.

6. День заканчивался короткой сессией вопросов и ответов.

В самом конце внедренческой конференции участники получали от руководителя функции или актива (который выступал в начале дня) задание подготовить карты целей для своих подразделений. Задания проверяла команда экспертов в Москве, и эти результаты легли в основу реального целеполагания.

За год через эти конференции прошли более 3000 руководителей, и новые цели были поставлены каждому сотруднику компании. Затем была проведена оценка эффективности, рассчитаны и выплачены премии. Несколько руководителей, чье лидерство на местах в процессе внедрения системы было очевидным, получили награды и были повышены. Несколько упорных саботажников – уволены. Система заработала через год после своего создания в крупнейшей компании, до тех пор не имевшей единой практики целеполагания, оценки достижений и премирования. В ходе этого проекта я убедился, что даже идеально спроектированное изменение без правильного вовлечения само себя не внедрит. Внедрение – это управляемое вовлечение людей.

В моем опыте было много других примеров внедрения изменений – как успешных, так и неудачных. Исследования, книги и статьи классиков управления изменениями помогли мне осмыслить этот опыт. Понимая, что мои знания во многом заимствованные, я не претендую на авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой книге, однако верю, что они помогут вам лучше внедрять изменения и управлять эффективнее. И одновременно – гуманнее.