Команда руководителей NOA собралась на деловой ужин в феврале 2019 года. К тому времени я внедрил годичную программу стратегических обзоров и финансового планирования для NOA. Начиналось все с моей традиционной поездки в Японию в конце января или начале февраля для утверждения общих финансовых параметров компании и нашего планируемого вклада в общие показатели Nintendo Co., Ltd. в новом фискальном году, который начнется 1 апреля. После моего возвращения эти финансовые параметры мы с руководителями отделов обсуждали на длительной встрече, целью которой было определить ключевые деловые приоритеты NOA, от которых и будут зависеть наши финансовые показатели. Это совещание всегда начиналось с ужина накануне.
Ужин 2019 года должен был стать особенным по двум причинам. Во-первых, Флип Морс через пару месяцев собирался уйти из NOA, так что он в последний раз принимал участие в стратегическом планировании. Его преемница уже была объявлена, она должна была присутствовать и на ужине, и на совещании на следующий день.
Наши с Флипом отношения пятнадцать лет назад начались несколько неловко, когда я во время собеседования задал вопрос, показавшийся ему странным, но впоследствии мы успешно сотрудничали по многим важнейшим для NOA инициативам. Методы набора сотрудников, их адаптация в компании, система вознаграждений и признаний за определенные компетенции, структура компенсаций – все это было улучшено в ходе нашего сотрудничества с Флипом. Нам было комфортно работать вместе.
Деловые взаимоотношения могут начаться неудачно. Уделяйте время и силы, чтобы их улучшить. Воздерживайтесь от скоропалительного осуждения и старайтесь лучше узнать коллегу. Можно начать не с той ноги, но со временем сформировать крепкий деловой союз.
Другая причина, по которой этот ужин должен был стать особенным, заключалась в том, что я собирался официально объявить о своем собственном намерении покинуть компанию. Примерно половина участников уже знала об этом. Для Флипа и его преемницы это не стало неожиданностью, потому что мы вместе разрабатывали структуру организации, которая должна была быть внедрена после моего ухода.
Знал и Даг Боузер, мой непосредственный заместитель. Мы приняли Дага на работу за четыре года до того – он возглавил наш отдел продаж. Помимо того неоспоримого преимущества, что фамилия Дага совпадала с именем заклятого врага Марио, нам идеально подходил его карьерный опыт. Он, как и я, начинал в P&G, хотя занимался исключительно продажами и в мою бытность в компании мы не пересекались. Незадолго до Nintendo Даг более восьми лет проработал в EA. Он быстро прогрессировал в NOA и в 2016 году принял на себя дополнительно руководство отделом маркетинга.
«Команда, – сказал я собравшейся группе, – вместе мы достигли невероятных успехов. Nintendo Switch бьет все рекорды. Игры продаются невиданными темпами. Мы обеспечиваем высокую доходность для нашей глобальной корпорации, лидируя среди всех региональных подразделений по всем ключевым показателям. Но еще важнее то, что сильна наша организационная структура. Мы активно способствуем продвижению сотрудников внутри компании, наделяя их бо́льшими полномочиями, и у нас нет необходимости нанимать на высшие должности специалистов извне. Вот почему я выбрал именно это время, чтобы покинуть свой пост».
Многие были потрясены, а некоторые даже не пытались скрыть эмоций. Да и у меня самого глаза оказались на мокром месте. Но нужно было продолжать.
«Я знаю, что это большое потрясение. И сразу хочу сказать – нет, это никак не связано с какими-либо проблемами со здоровьем. На самом деле я думаю об этом уже довольно долгое время. Но чтобы уйти, мне нужно было понимать, что компания стоит на твердой почве».
Тут я многозначительно посмотрел на Дона Джеймса. Дон был повышен до исполнительного вице-президента по операционной деятельности, когда мы перешли от выпуска N64 к GameCube. В то время в NOA одновременно сменились и глава отдела финансов, и глава отдела продаж и маркетинга. Он не понаслышке знал о трудностях смены высшего руководства в сложное для бизнеса время.
«И я хочу, чтобы команда руководителей осталась прежней. Заменит меня Даг. Все мы знаем, как успешно Даг управляет нашей командой продаж и маркетинга. Он находится в прекрасных отношениях с ключевыми менеджерами NCL и лишь упрочит их на новом посту. Я знаю, он именно тот человек, которому можно доверить ключи от нашей части Грибного королевства». Я решил сделать шуточную отсылку к игре Super Mario, чтобы немного разрядить атмосферу. Я видел, что у коллег в глазах стоят слезы.
«Итак, я ухожу в отставку в тот же день, что и Флип: 19 апреля 2019 года. Мы работали вместе над множеством проектов, и этот станет последним: нам надо подготовить организацию NOA к следующему этапу жизненного пути».
Хорошие лидеры покидают свой пост с сознанием того, что их команда будет демонстрировать хорошие результаты и после их ухода. Это последний шаг на пути к созданию долговременного наследия. Они в достаточной степени обучили коллектив и составили план дальнейшего развития – и теперь могут со спокойной совестью оставить команду на ее пути к успеху.
Тут начались тосты. Стали вспоминать истории из моей работы в Nintendo of America, многие из которых я здесь привел. Это был отличный способ отметить такую новость – сопроводить ее увлекательными рассказами о том, как мы трудились вместе и грандиозно изменили индустрию видеоигр.
Настоящая работа началась на следующий день. Ясно, что новость недолго будет оставаться тайной. Не намеренно, но кто-нибудь наверняка проговорится о ней людям, не входившим в круг посвященных. Было решено, что мы официально объявим о моей отставке и повышении Дага в течение двух недель после того ужина. Затем мы проведем ряд совещаний с сотрудниками наших филиалов в штате Вашингтон, в Калифорнии и Нью-Йорке. Также мы с Дагом провели телефонные переговоры с нашими основными партнерами.
Нужно было четко заявить, что Даг будет вести бизнес по-своему. Он не станет моим клоном ни в области подхода к делам, ни в плане доступности для СМИ. Я был президентом и главным операционным директором NOA в сложные времена, когда Nintendo требовался сильный и заметный лидер. Мое общение с Сатору Иватой и Сигэру Миямото на внутренних совещаниях и на публичных мероприятиях имело легендарный статус. Даг же будет руководить в собственном стиле, исходя из собственных соображений. Мне нужно было, чтобы все заинтересованные лица это поняли и приняли.
Следующие два месяца слились воедино. Мы с Дагом проводили много времени вместе: я знакомил его с вопросами финансов, технологий и разработки продукта, с которыми он мало сталкивался на своей предыдущей должности руководителя отдела продаж и маркетинга. Я много общался и с другими членами команды, чтобы дать им понять – и без меня с бизнесом все по-прежнему будет в порядке.
Нет двух абсолютно схожих между собой лидеров, это необходимо учесть, передавая бразды правления. Уходящий руководитель должен позаботиться о правильном восприятии подчиненными нового лидера, напомнив им о неизбежных различиях в стиле руководства и подходе к бизнесу и заверив, что результаты компании не станут хуже.
Это стратегически очень важный процесс, который должен сопровождаться личностным подходом в тех неизбежных случаях, когда прозвучат вопросы: «А как же я? Как я дальше буду расти в компании без вас?»
В это же время мне неожиданно позвонил президент Ринглингского колледжа изобразительных искусств и дизайна доктор Ларри Томпсон. Моя дочь заканчивала этот колледж по специальности «иллюстратор», и сначала я обеспокоился, что с нею могло что-то случиться. «Нет, вовсе нет, – сказал Ларри. – У меня к вам просьба. Я хотел бы официально пригласить вас выступить с речью на церемонии выпуска из Ринглингского колледжа в мае этого года».
«Ларри, для меня это огромная честь. Особенно учитывая, что в этом году и моя дочь заканчивает обучение. Я приезжал в кампус по крайней мере раз в год и обзавелся там кое-какими связями. Я знаю многих друзей дочери, уверен, это было бы интересно и для них, и для меня. Но вы должны знать, что в мае я уже не буду президентом Nintendo of America». Мне надо было убедиться, что он заинтересован во мне, а не в моей должности или связях с компанией.
«Реджи, это великолепно! Нам выпадет честь принять вас на вашем первом публичном выступлении в отставке! Нам и нашим студентам нужны вы, ваша вдохновляющая история и ваша мудрость». Так было запланировано мое первое дело на пенсии.
Я начал набрасывать достойную речь для выпускного вечера. В последние несколько лет моего пребывания на посту президента NOA я восстановил связи с Корнеллским университетом и состоял в консультационных советах при бакалавриате Дайсоновской школы прикладной экономики и менеджмента и факультета коммуникаций (что соответствовало моей нынешней роли в игровой и медиаиндустрии).
Во время своих посещений кампуса я встречался со студентами и делился своей личной историей и принципами, в соответствии с которыми стараюсь жить и работать. Их реакция подтвердила ценность уроков, которые я извлек на пути из Бронкса в Корнелл, а из P&G в Nintendo. Они были поражены тем, что столкнувшись с препятствиями и неудачами, знакомыми многим, я выстоял и преодолел их все.
Поэтому я, в отличие от тех бизнес-лидеров, которые строят подобные выступления на банальностях и старых поговорках, решил положить в основу речи пять своих главных жизненных принципов:
1. То, что с вами происходит, зависит только от вас. Я обнаружил, что очень много молодых людей отрекаются от части своей жизни ради других: родителей, учителей, прочих взрослых и советников. Я считаю, что вы сами должны управлять своим путем, точно так же как я управлял своим процессом обучения в Корнелле и последующим карьерным ростом.
2. Жизнь трудна, так что копайте глубже, не сдавайтесь. Даже такой внешне успешный человек, как я, сталкивался с исключительно трудными временами. Упорство и выдержка – важнейшие качества для каждого.
3. Будьте открыты для альтернатив. Моя жизнь оказалась бы совсем другой, не рискни я попробовать себя в P&G, забросив мечты о банковском деле. Или если бы я послушал тех, кто говорил мне не присоединяться к Nintendo.
4. Посмотрите в глаза своим страхам. Например, приобретая все больше навыков как публичный оратор, я преодолел свой страх выступлений перед широкой аудиторией. Не справившись с ним, я упустил бы очень много деловых и личных возможностей.
5. Живите настоящим и не забывайте об удовольствиях. Страсть к подводному плаванию и другие способы расслабиться и восстановить силы после жизненных стрессов сыграли решающую роль в моей способности добиваться успеха.
Я работал над этой речью с той же страстью, что и над любой из своих бизнес-презентаций. Я даже показал ее Дону Варью, к тому моменту уже тоже вышедшему в отставку, и мы вместе еще раз проработали выступление, как в старые добрые времена. Это был подходящий способ начать жизнь на покое.
Когда я впервые стал задумываться об отставке, самый мудрый совет, как ни странно, дал мне мой врач: «Реджи, вы не из тех, кто на пенсии будет сидеть сложа руки и ничего не делать. Подумайте о том, что доставляет вам удовольствие, и найдите способ заниматься этим совместно с людьми и организациями, которые вам нравятся».
Каждый проект должен начинаться с концепции. Нужно нарисовать в воображении картину того, чего вы намерены достичь. И эта картина должна быть четкой. Зафиксируйте ее в словесной или визуальной форме. Она должна быть убедительной, вдохновляющей всех, кто с ней ознакомится. Бывают дни, когда трудно двигаться вперед. Тогда вам самому не помешает взглянуть на свое воплощение представления цели, чтобы заново сфокусировать и перезарядить свое движение к ее достижению.
И точно так же, как я делал это для компаний и брендов на протяжении всей своей карьеры, я продумал концепцию того, чем буду заниматься на пенсии. Я знал, что мне нравится расширять бизнес и помогать людям расти. С самого начала моей работы я всегда испытывал наибольшую радость в тех случаях, когда помогал людям раскрывать свой потенциал. И мне нравилось развивать бизнес, находя решение проблем и выходя на новый уровень. Теперь мне хотелось найти способы заниматься этим на пенсии.
Я сформировал для себя концепцию: вдохновлять и поддерживать следующее поколение лидеров. Добиваться этого я намеревался как индивидуальными консультациями, так и общаясь с более широкой аудиторией, например, на публичных выступлениях или посредством этой книги. Я должен найти способ отплатить добром тем людям и компаниям, которые мною ценились, в надежде на то, что моя помощь сыграет роль в формировании лидеров и компаний будущего.
Примерно в то же время, как я формулировал эти мысли, Дайсоновская школа Корнеллского университета предложила мне совершенно уникальную возможность. Школа подумывала о создании программы «Приглашенный лидер», предусматривающей приглашение известного деятеля бизнеса, который берет на себя обязательства проводить в кампусе некоторое время в течение академического года, чтобы взаимодействовать со студентами, преподавателями и администраторами в рамках серии аудиторных семинаров и публичных лекций. Я должен был снова приезжать в кампус в Итаке два-три раза в год на неделю, чтобы делиться своими уроками и принципами лидерства.
И я ухватился за эту возможность. Это был отличный шанс отплатить добром организации, которая сыграла важнейшую роль в моем переходе во взрослый мир. Во время своего первого визита в рамках программы «Приглашенный лидер» я прочитал публичную лекцию о своих принципах лидера, проиллюстрированную множеством приведенных в этой книге рассказов о том, как я ставил большие цели и принимал смелые решения. Лекция состоялась в одном из самых вместительных помещений кампуса. Я хотел, чтобы сотрудники тоже подготовились, поскольку предполагал, что посетители лекции, скорее всего, по окончании моего выступления выстроятся в очередь с вопросами и просьбами о совместных селфи. Сначала служба безопасности отнеслась к моим предупреждениям скептически, но по мере приближения дня выступления становилось ясно, что мест всем желающим может даже не хватить, и они начали беспокоиться.
После выступления на тему «Принципы для лидеров нового поколения» мы предусмотрели около получаса для вопросов публики. Для этого были выделены два микрофона. Как я и ожидал, сразу же образовались сумасшедшие очереди. Меня забрасывали вопросами о личной жизни, карьере в Nintendo и текущей политической ситуации. Общение с аудиторией было оживленным и продолжительным.
После этого организаторы освободили место, куда можно было подходить, чтобы немного поговорить со мной и сделать совместное селфи. Эта сессия длилась почти два часа, хотя для скорости селфи решили делать только групповые. Это было одновременно утомительно и невероятно приятно.
Мне представилась и другая уникальная возможность. Знаменитый журналист и писатель Гарольд Голдберг создал специальную некоммерческую организацию, которая посредством видеоигр помогала молодым людям из неблагополучных районов Нью-Йорка развивать навыки литературного мастерства, критического мышления и общения. Однажды я выступил на его мероприятии в Dreamyard Preparatory Academy – государственной средней школе с углубленным изучением искусств, расположенной менее чем в пяти километрах от дома в Бронксе, где я вырос.
Во время этого визита я хотел донести до учеников одну простую идею: я был таким, как вы, и вы можете стать такими, как я. Я вырос в нижнем слое среднего класса. Но высокая концентрация и мотивация помогли мне встать на путь успеха. И будь то учеба, спорт или карьерные достижения, выдержка и целеустремленность стали ключевыми элементами этого пути.
Я сказал также, что для успеха требуется сочетание способностей и возможностей. Способности создаются упорной работой в школе, дома или на подработке, которую многие вынуждены брать, чтобы финансово помочь своим семьям. Возможность – это момент, когда эти способности можно применить для достижения чего-то подлинно важного.
Насколько учащиеся внимательно слушали каждое мое слово, настолько же меня заинтересовали их собственные истории. Им удавалось добиться успеха, несмотря на трудности дома и проживание в неблагополучных районах. Я понимал, что мне интересно общаться с ними и дальше.
Гарольд одним из первых узнал о моем желании выйти на пенсию. Наша совместная поездка в Dreamyard упрочила дружеские отношения, сложившиеся за время многочисленных интервью, которые он брал у меня на мероприятиях игровой отрасли. «Реджи, – в какой-то момент сказал он, – почему бы тебе не заняться моим фондом активнее? Ты видел, чем мы занимаемся. А я видел лица учащихся, которые слушали твое выступление. Ты вдохновляешь этих ребят».
Оглядываясь назад, я понимаю, что до поступления в Корнелл у меня не было настоящих наставников, кроме моих родителей. Мне никто не объяснял, как преодолевать трудности, как сделать так, чтобы самые несбыточные мечты стали явью. Стать наставником подростков в Бронксе и Нижнем Манхэттене было для меня совершенно естественно. И первым советом, в который я вошел на пенсии, стал New York Videogame Critics Circle[43].
Впоследствии я еще несколько раз «возвращался на круги своя». Женщина, которую я принял на работу в P&G, которая порвала шаблоны бренд-менеджмента и построила долгую и успешную карьеру в компании, – Дина Хауэлл – познакомила меня с основателями компании по производству игрушек Spin Master[44]. Эта компания напомнила мне Nintendo: очень творческая и новаторская, но находящаяся в стадии перехода к идеальной структуре. У компании были свои сильные бренды – «Щенячий патруль» и «Бакуган», и они создавали новые в сфере развлечений и видеоигр. Их желание получать выручку свыше текущих 1,5 миллиарда долларов отлично соответствовало моему опыту и способностям.
Я вошел в советы директоров Spin Master и Game-Stop[45] сразу после того, как отпраздновал годовщину выхода на пенсию. В это время начиналась пандемия COVID–19, предприятия и школы начали закрываться. Я должен был стать одним из главных спикеров на конференции South by Southwest в марте 2020 года, но ее, к сожалению, отменили. Встречи совета директоров перешли в онлайн, но при этом стали проводиться гораздо чаще: руководству предстояло сохранить бизнес и обеспечить безопасность своих сотрудников.
Я рассказал о тех сложностях в бизнесе, с которыми сталкивался я, но пандемия оказалась совершенно иным типом проблемы. Мы все учились на ходу, день за днем сталкиваясь с трудными задачами.
Во время каждого звонка или видеоконференции я подчеркивал необходимость оставаться верным своим принципам в управлении бизнесом и решении трудных проблем. Первоочередными задачами стали защита наших сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами, и перевод офисных работников на эффективную удаленную работу. Ключевым моментом было делать то, что правильно, принимая во внимание постоянно меняющиеся ковидные ограничения.