Моя работа в отрасли прохладительных напитков подошла к концу примерно через год. В P&G решили избавиться от этого направления и выставили его на продажу. Мы с несколькими коллегами носились с идеей попытаться выкупить один из брендов – Sun Drop. Этот напиток – конкурент Mountain Dew, популярный на рынках ряда штатов Юга и Среднего Запада и не уступающий там по продажам Coca-Cola и Pepsi. Знание бренда и налаженные отношения со всеми местными дистрибьюторскими сетями и розничными операторами вдохновляли меня.
И вновь Боб проявил себя как наставник: «Реджи, ты не готов вести переговоры с частными или венчурными инвесторами и заключать такие сделки. К тому же ты близок к очередному повышению. Оставь эту идею и еще ненадолго задержись в P&G».
Это было трудным решением. Хотя выражения «прямые инвестиции» и «венчурный капитал» были мне совершенно неизвестны, меня все больше разочаровывали низкие темпы роста продаж продукции P&G. Поспособствовав росту своего бренда на 3–4 процента в год, ты становился героем. Под руководством Боба Гилла мне посчастливилось работать с продуктами, прирост которых составлял более 15 процентов.
Оказалось, что меня решили вернуть в команду, отвечающую за кулинарный жир Crisco – бренд, с которым я работал в начале карьеры. К сожалению, Боб не имел к нему отношения как руководитель. К тому моменту показатели Crisco упали. Жир по-прежнему приносил существенную прибыль, но перспектива заниматься затухающим брендом не радовала. Однако я прислушался к совету и отказался от мыслей о Sun Drop.
То, что я уже знал специфику бренда Crisco, послужило положительным моментом и позволило мне сразу же активно включиться в процесс. Сотрудники работали хорошо, и под моим руководством показатели быстро улучшились. Удачно сыграли свою роль и прочные деловые отношения, сложившиеся у меня ранее с рекламным агентством, которое только что подготовило для бренда новую кампанию продвижения. В рекламном ролике не было слов – ересь по тем временам, – зато крупным планом показывались руки женщины, пекущей при помощи Crisco пирог с хрустящей корочкой. Визуальный ряд шел под музыку «Времен года» Вивальди. Это сочетание вызывало сильную эмоциональную отсылку к образу матери, а видеосъемка еды была первоклассной.
Еще до моего появления команда Crisco провела эксперимент, заканчивая рекламу телефонным номером и призывом узнавать новые кулинарные рецепты, позвонив на бесплатную горячую линию. Учить покупателей использовать наш товар было действительно необходимо, ну а если опробованный рецепт приходился по душе их семье, то они оставались верны и списку ингредиентов.
С моей подачи концепция горячей линии вышла на следующий уровень. Мы проанализировали связь между нагрузкой на справочную по рецептам и ростом продаж продукта по рынкам. Данные по телефонным откликам мы учли и при корректировке медиаплана, ставя больше рекламы в передачи, где она работала лучше всего.
Мы протестировали рекламу. Ее эффективность превзошла все прежние рекламные ролики Crisco, включая ролик с популярной кантри-певицей Лореттой Линн, который создавался несколько лет назад при моем участии. Лучше всего было то, что реклама понравилась молодым покупателям, и рецепты стали здесь критически важным элементом, поскольку у этой категории потребителей еще не были сформированы кулинарные привычки.
Итак, у нас была отличная реклама и стратегический медиаплан. Мы расширили кампанию, включив больше рецептов и уделив особое внимание праздничному печенью. Я знал, что реклама поспособствует росту продаж и выручки Crisco. Но у нас был ограниченный бюджет, и начать кампанию планировалось в конце октября, чтобы успеть достигнуть пика продаж к Рождеству. Я же решил ускориться и начать в сентябре, о чем и сообщил рекламному и медиаагентству.
Начало рекламной кампании на несколько недель раньше может показаться не таким уж серьезным шагом, но это не так. По сути, я заранее тратил бюджет. Если бы реклама не сработала, я лично нес бы ответственность за снижение прибыльности бренда. Полномочий на это у меня не было.
Это стало серьезной проблемой. Поскольку все началось раньше запланированного, да еще и в конце фискального квартала, доходность Crisco и сектора, в который входил бренд, за этот квартал оказалась ниже целевой. Несмотря на то, что я взял на себя всю ответственность за решение о преждевременном запуске кампании, в P&G пригрозили разорвать контракт с рекламным агентством. Я написал докладную записку, где без обиняков сообщил, что решение принял лично я – и исключительно с целью развития бренда.
В итоге в праздничный квартал Crisco превзошел все ожидания. Даже с дополнительными затратами на рекламу бренд показал такой уровень доходности, какого не знал очень давно. Я оставался на должности заместителя менеджера по рекламе еще год и добивался хороших результатов. Но неавторизованные траты погубили мою карьеру. С корпоративной точки зрения я был живым мертвецом. Нужно было уходить из компании.
Думая сейчас об этой истории, я признаю, что плохо реализовал хорошую идею. Мое чутье, велевшее инвестировать в рекламу и маркетинг Crisco для увеличения выручки и доходности, не подвело. К тому же, когда проект набирает ход, он создает вокруг себя отличную атмосферу. Люди хотят в нем работать. Подстегивается креативность, внедряются новые идеи.
Но я превысил полномочия. Следовало написать отличную одностраничную докладную записку и убедить руководство вложиться в рекламу. Я должен был пролоббировать свое предложение и вызвать общий энтузиазм. Нужно было не скрывать что-то от других, а увлечь их своими идеями.
Эти уроки пригодятся мне на следующей должности.
Ошибки случаются. Нельзя чему-то научиться, не совершая ошибок. Сделав ошибку, нужно ее признать. Мы слишком часто оправдываемся или обвиняем других. Первый и самый важный шаг состоит в том, чтобы признать ошибку.
Затем нужно поверить, что это и правда промах. Будьте честны с самим собой: у вас не получилось! Вы приняли плохое решение, и результаты не лгут.
Извлеките урок и постарайтесь никогда не повторять одну и ту же ошибку.