Всю первую главу мы наблюдали, как со временем трансформировалось понятие ценности. Хронологически это происходило каждые несколько лет, потому что предприниматели активно осваивали очередной «уровень»:

● в 90-е достаточно было закрыть дефицит – и в какой-то момент его не осталось;

● в начале 2000-х достаточно было отвечать на прямые запросы клиентов – в итоге желаний и возможностей стало слишком много, и люди теперь сами толком не знают, чего хотят;

● в начале 2010-х все ухватились за портреты клиентов – но быстро в них разочаровались;

● в 2013–2014 восхитились книгами Риса и Бланка и кинулись в CustDev – сработало так хорошо, что все явные боли теперь закрыты;

● к 2018–2020 большинство бизнесов осознали, что работа с болями больше не окупается, и начали активно осваивать Jobs To Be Done и задачи клиента. Можно сказать, большинство предпринимателей находится здесь, хотя для кого-то этот уровень – до сих пор откровение.

Если мы можем понять, как человек меняется на протяжении всей жизни, значит, можем согласовать развитие продуктовой линейки с эволюцией клиента на много лет вперед.

Примерно в 2020 году мы с коллегами поняли, что в Jobs To Be Done не хватает долгосрочной перспективы: чего-то, что позволит составить стратегию на много лет вперед и поверить, что вырасти точно получится. Если осознание текущей задачи клиента освещает остановку в ночи, то мы хотели осветить всю улицу и понять, как клиенты попадают на эту остановку и куда уезжают.

Так мы пришли к методологии Dreams To Be Done. В основе своей она опирается на опыт Jobs To Be Done, но при этом позволяет увидеть еще более полную и масштабную картину.

Мы больше не ограничиваемся текущими задачами клиента, а смотрим на всю его жизнь: через какие этапы развития он проходит и как меняются его задачи на каждом из них

Если мы можем понять, как человек меняется на протяжении всей жизни, значит, можем согласовать развитие продуктовой линейки с эволюцией клиента на много лет вперед. Подробнее об эволюции клиента поговорим в следующей главе, а пока добавим последнюю деталь к кейсу про Wi-Fi в рестораны – ой, уже программу лояльности для ресторанов.

Давайте еще раз повторим, как команда Павла увидела развитие клиента в контексте потребления коммуникационных и ИТ-услуг, – такой взгляд поможет сформировать большую идею бизнеса:

1. На первом этапе была простая боль клиента и, соответственно, простая идея бизнеса о том, чтобы каждый ресторан соответствовал закону. Пока эта боль не закрыта, у клиента не появляется задач более высокого уровня.

2. Второй этап – настроить автоматизацию, синхронизировать все внутренние процессы. Здесь большой идеей бизнеса будет «автоматизировать процессы всех ресторанов, чтобы повысить качество обслуживания». Но она оказалась для команды Павла невыполнимой, поскольку у нее не было достаточной экспертности, к тому же рынок автоматизации был уже занят.

3. Однако Павел смог обойти конкурентов, когда нашел и закрепился в задаче еще более высокого уровня: «управлять лояльностью посетителей ресторана».

Рис. № 4. Задачи владельцев ресторанов

Что дальше? Какой этап будет следующим, когда текущая задача будет полностью освоена? Нужно подняться еще выше: зачем ресторану система лояльности?

После первых успехов команда Павла продолжила исследование. Еще через несколько «зачем?» она обнаружила неожиданную мысль, от которой загорелись бы глаза даже у бородатого джинна в желтых штанах: рестораны, которые работают с лояльностью посетителей, мечтают когда-нибудь стать для них «третьим местом», то есть самым популярным после дома и работы местом, где хочется проводить время. Это заставило команду переосмыслить и ценность системы лояльности: она позволяет не просто удержать посетителя, а влюбить клиента в ресторан.

Вдохновленная команда поставила для себя новую масштабную цель: «Мы хотим, чтобы у каждого человека в России был свой любимый ресторан». Вот она – следующая большая идея бизнеса. Раньше телеком объединял сервисы внутри продукта по привлечению и удержанию клиента, а теперь объединяет людей внутри заведения. Казалось бы, сделали всего один дополнительный шаг – а как изменилась идея бизнеса и наполнение услуг. И как много возможностей открылось перед компанией, когда она взяла на себя ответственность за новую большую задачу.

Важное замечание: большая идея бизнеса – это не абстрактная миссия – она буквально определяет вашу продуктовую идею. Что телеком может предложить в рамках задачи «Управлять лояльностью посетителей»? Разные форматы коммуникации с клиентом и соответствующие технологические решения. А если мы обещаем влюбить посетителей в ресторан, то можем дополнительно помочь разработать бренд ресторана или откалибровать концепцию. И это только один пример – а сколько еще есть возможностей для развития продукта!

При этом хочу напомнить, что команда Павла по-прежнему устанавливает и настраивает телекоммуникационное оборудование, эта часть их работы никуда не делась. Но они больше не говорят: «У нас самый надежный, быстрый и дешевый Wi-Fi» или «Мы помогаем соответствовать закону “О связи”». Они говорят: «Мы быстрее всех влюбляем клиентов в ваш ресторан». Больше никто так не делает, у них просто нет конкурентов в этой задаче.

Мир будущего – это несколько десятков экосистем, конкурирующих даже не за ваши задачи, а уже за мечты. Ежедневные дела – такси, финансовые операции – они уже проглотили.

Новое осознание заставило их совершенно иначе относиться к собственному бизнесу. Они больше не жили на продуктовом уровне – там подкрутил, здесь подкрутил – и не спрашивали: «За счет чего мы вырастем?» Они спрашивали: «Как еще мы можем влюблять людей в ресторан?» Даже если сейчас такой подход кажется слишком абстрактным, далее в книге мы подробно разберем, как он слой за слоем раскладывается на практические инструменты: поиск места на рынке, разработку продукта, скрипты продаж, рекламные объявления и т. д.

А пока разберемся подробнее, на чем основана методология Dreams To Be Done. Что стоит за задачами клиента и позволяет нам заглянуть в будущее?