Мы говорили, что клиент ни в чем не хочет разбираться, что продукт должен решать задачу клиента полностью или в значительной степени, закрывая ее от и до. Что это значит на практике?

Есть такое понятие как «полный цикл задачи». В упрощенном виде он состоит из этапа подготовки к задаче, ее исполнения и оценки результата. Подготовку и оценку можно еще больше детализировать – в итоге мы получим семь этапов, из которых состоит полный цикл: определить, подготовить, подтвердить, выполнить, проследить, изменить, заключить.

Рис. № 28. Полный цикл задачи

Вернемся к наглядному кейсу с Uber, который не стал заниматься отдельными болями, а решил закрыть всю задачу целиком. Он забрал важные подзадачи на этапе подготовки:

● определить время поездки с учетом пробок и ее стоимость;

● подготовить ближайшую машину;

● подтвердить место встречи и факт посадки в нужную машину.

На этапе выполнения ничего не поменялось, что логично: у такси остались те же четыре колеса, руль и сиденья. А вот на этапе оценки результата Uber тоже забрал все подзадачи:

● проследить, где вы едете и сколько осталось времени;

● изменить маршрут, если изменились обстоятельства;

● в заключении поездки оплатить ее и оставить отзыв о ней текстом, звездами или чаевыми.

Только плохо обслуженные подзадачи стоит решать в продукте в первую очередь.

Еще раз: ценность – это когда вы забираете задачу у пользователя. Uber забрал подзадачи на этапе подготовки и результата. На этапе исполнения ничего не поменялось. Нет смысла искать там преимущества. Вы не можете заставить таксиста ехать быстрее, но можете сделать поездку комфортнее, забрав часть задач до и после посадки в такси.

Не замыкайтесь на оптимизации этапа выполнения. Скорее всего, там уже все оптимизировано. Вы не можете сделать еще быстрее покупку акций компании или поменять их цену, максимум – уменьшить свой процент комиссии за покупку. Но вы можете забрать задачи оценки рисков, подбора акций, подтверждения их волатильности и т. д. А после покупки акций можете измерять результат и оперативно реагировать на изменения. За пределами механической задачи покупки акции лежит основная ценность для клиента.

Разберем еще пример.

Кейс № 34. Картонный домик для ребенка

Одна компания продавала через маркетплейсы полноразмерные картонные домики для детей, в которых можно было играть вместе с родителями. Но, как всегда, все конкурировали по цене и обещали то же качество, но дешевле. Как выделиться среди конкурентов?

Команда решила провести Dreams To Be Done интервью и выяснила, что родители, которые покупали картонные домики, хотели создать игровое пространство, чтобы проводить время с детьми. «Проводить время с ребенком в домашних условиях» – так окончательно звучала основная задача.

Ничего нового в этой задаче не было. Поэтому команда начала разбираться в подзадачах, что родителям нужно сделать до того, как начать играть, на этапе подготовки. Тут посыпались инсайты. Перед игрой нужно определить, во что играть, подготовить реквизит и пространство, подтвердить или создать интерес ребенка и т. д. Оказалось, что для пап это зачастую сложные задачи. Они покупали дополнительные сказки и предметы для игр. Команда раньше не задумывалась, что к игре в картонном домике нужно так основательно готовиться и что в этой подготовке есть деньги, раз родители уже сейчас тратят деньги на книжки.

Продолжение кейса следует…

Теперь мы знаем, что самые ценные подзадачи, которые можно забрать у клиента, находятся на этапе подготовки или на этапе оценки результата. Но если закрывать все-все подзадачи на этих этапах, то можно перегрузить продукт и сервис. Так как же тогда выбрать, что из этого самое важное?