Вас когда-нибудь по-настоящему удивляло, какого феноменального успеха и насколько быстро достигают дети отечественных чиновников? Да и просто богатых людей?

Вряд ли. Так работает эффект Матфея – и он не только о чиновниках. Те, кто уже обладает деньгами и другими ресурсами, накапливают их быстрее, чем лишенные «стартового капитала».

Классический пример Даниэля Ригни: если один человек положит 100, а другой 1000 долларов под одинаковый процент с капитализацией – то уже через десять лет разрыв будет значительно больше изначальных 900. Богатые богатеют быстрее.

В экономике это ловушка бедности – без специально созданных условий выбраться из нее практически невозможно. В науке популярных авторов цитируют чаще, чем более одаренных, но неизвестных.

В 2013 году на прилавках появилась книга Роберта Гэлбрейта «Зов кукушки». Никого особенно не заинтересовало произведение неизвестного автора, за три месяца было продано полторы тысячи книг. Затем Sunday Times сообщила, что под этим псевдонимом скрывается Джоан Роулинг. На следующий же день продажи выросли на 156 866 % и книга переместилась в рейтинге Amazon с 4 709 на 3 место.

Дисбаланс между «имущими, которым везет» и «неимущими» будет всегда. Расстраиваться бесполезно.

Если конкурентного преимущества нет, то его надо создать. И легче всего это сделать, опираясь на собственные уникальные ресурсы, которые помогают выполнять ряд действий лучше, быстрее или дешевле, чем конкуренты.

Для начала уточню, что существует три типа ресурсов:

1) материальные;

2) нематериальные;

3) организационные.

Первые два часто находят отражение в балансе как активы компании. Третий тип обычно выпадает из поля зрения. И совершенно незаслуженно. Организационные ресурсы – культура, организационный климат и модели поведения сотрудников компании. Конкуренты могут купить точно такое же оборудование, но точно так же работать оно не будет.

Создать копию корпоративной культуры другой компании практически невозможно. В лучшем случае потребуется очень продолжительное время. Это, кстати, является причиной неудач большинства сделок по слияниям и поглощениям.

Так, три типа ресурсов, послуживших основой для конкурентного преимущества Wal-Mart.

• Материальные: фокус на слабо урбанизированных территориях. Компания строила торговые центры в небольших городах. Не так много покупателей, но зато после появления Wal-Mart выход в эти географические зоны автоматически становился непривлекательным для любого нового конкурента.

• Нематериальные: долгая история инвестиций в ИТ. Компания обладала второй по величине после Пентагона базой данных. Имела крупнейшую частную сеть спутниковых коммуникаций.

• Организационные: культура экономии, пронизывающая всю компанию. В командировках менеджеры жили по двое в комнате. За чашку кофе с сотрудников брали по 10 центов, а желающий получить новую ручку возвращал исписанную старую.

Важно, что культура экономии поддерживалась лично основателем компании. Сэм Уолтон, богатейший на тот момент человек США, всю жизнь проездил на старом пикапе. Если владелец придерживается тех же принципов, которых требует от своих сотрудников, это создает уникальную корпоративную культуру.

Итак, для начала составьте полный перечень того, что вы считаете ресурсами вашей компании, разнеся их по трем типам. Затем необходимо вычеркнуть ресурсы, не представляющие особой ценности. Для этого задайте себе шесть вопросов.

Проверка ресурсов компании на ценность (RBV-модель, Д. Коллис, С. Монтгомери)

Если ресурсы могут быстро и легко скопировать конкуренты – всерьез полагаться на них нельзя. Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери выделяют пять факторов, обеспечивающих защиту от копирования.

• Редкие и уникальные ресурсы. Если в штате есть нобелевские лауреаты, компания контролирует все мировые запасы сырья, акционер вхож в высшие эшелоны власти – можете не слишком волноваться о появлении аналогичных ресурсов у большинства конкурентов.

• Ресурсы, являющиеся результатом долгой наработки опыта. Если для отрасли важна кривая обучения, то компания, которая прошла по ней достаточно далеко, набила все возможные шишки, знает, как решать встречающиеся проблемы, может не опасаться серьезной конкуренции со стороны новых игроков.

• Ресурсы, подкрепленные экономической мощью. Крупные компании с устойчивым финансовым положением не беспокоятся о появлении нового конкурента. Они даже могут позволить новичку потратить средства для выхода на рынок, начать производство. А потом дать в десятки раз более мощный ответ и утопить конкурента.

• Ресурсы, защищенные от имитации в силу: наличия патентов, размера, сложности декодировки и т. п.

• «Неопределенная причинность». Сложный для описания, но защищающий от копирования фактор. Смысл: потребители уверены, что компания обладает значимым конкурентным преимуществом, но затрудняются конкретизировать его основу: «Знаем, что McKinsey профессионалы в области управленческого консалтинга, но не можем объяснить почему».

Расскажу о собственной ошибке, связанной с неправильным определением ресурсов. К созданию текста для сайта своей компании Eldey Consulting Group мы подошли с особой тщательностью. Долго придумывали первую и единственную фразу на стартовой странице: «Мы отвечаем на, пожалуй, самый важный вопрос собственников компании». А через пару месяцев обнаружили, она понравилась не только нам. Какой-то «бизнес-консультант» позаимствовал ее и еще часть нашего текста себе.

Если ваш ресурс копируется двумя кликами мыши – не полагайтесь на него для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

Ресурс, не защищенный от копирования, ценности не имеет

Ресурсы не вечны. Они истощаются из-за изменений во внешней среде и из-за неправильных управленческих решений. Самый частый способ напрасного растрачивания ценных ресурсов – попытка использовать их в качестве источника конкурентных преимуществ по всем возможным направлениям. Менеджеры склонны переоценивать транслируемость ресурсов с одного рынка на другой.

В результате компания не достигает ничего и попусту расходует ресурсы.

Предусмотрите возможность постоянных инвестиций для наращивания, улучшения, одалживания ценных ресурсов. Постепенно добавляйте новые компетенции, пусть и через продолжительные промежутки времени.

Ну и тихо намекну – не стоит сдаваться, если собственная ресурсная база проигрывает конкурентам. Порой тратить силы на создание реального преимущества бессмысленно. Если нет возможности обшить деревом – делаем имитацию из пластика. А дальнейшая работа над качеством и позиционированием вполне может привести к тому, что имитация станет популярнее настоящих бревен.