Стратегическое планирование компании может состоять из многих аспектов:

➠ Формулирование миссии, видения и ценностей организации.

➠ Определение стратегических направлений и приоритетов развития организации.

➠ Разработка стратегических целей и показателей их достижения.

➠ Выбор стратегических альтернатив и сценариев реализации целей.

➠ Разработка стратегического плана действий, ресурсов и ответственных.

➠ Мониторинг и контроль выполнения стратегического плана и корректировка стратегии при необходимости.

В рамках этой книги мы подробно разберем только ту часть, которая непосредственно связана с управлением цифровыми продуктами, – стратегическое целеполагание.

Стратегические цели могут формироваться в нескольких направлениях:

➠ Сверху вниз – руководство компании полностью определяет, в какой сегмент рынка компания планирует выдвигаться, какую потребность планируется удовлетворить, какие метрики будут использоваться для измерения результата и какое значение метрик будет говорить о том, что цель достигнута. Как мы уже не раз обсуждали, минусы такого директивного подхода в том, что это снимает ответственность за результат с исполнителей.

➠ Снизу вверх – цели формируются в подразделениях компании и агрегируются в виде стратегических. Минусы такого подхода в том, что он не учитывает синергию подразделений и силу компании как единого целого.

➠ Двунаправленный подход – направление целей «потребность – сегмент» и метрики определяются руководством компании, а значения метрик агрегируются из прогнозов подразделений. Такой подход позволяет действовать компании как единому целому и при этом подразделениям брать на себя ответственность за результат. Следует учитывать, что при этом требуется больше времени на формирование стратегии.

Одна из лучших практик стратегического планирования для того, чтобы компания работала как единое целое, – определить ключевую метрику, на которую могут ориентироваться все подразделения компании. Такая метрика называется North Star metric (метрика Полярной звезды). Они позволяет подразделениям, подобно мореплавателям древности, сверяться с курсом и быстро принимать решение в каком направлении двигаться. Второй большой плюс метрики полярной звезды – взаимодействие с акционерами компании, когда один простой параметр показывает прогресс компании и ее ценность для клиентов.

Несколько примеров метрик Полярной звезды:

➠ Netflix: количество часов просмотра контента. С одной стороны, эта метрика показывает востребованность сервиса, с другой – на всех уровнях позволяет принимать эффективные решения, начиная от контактной политики и заканчивая техническими инициативами по увеличению качества канала стриминга.

➠ Airbnb: количество забронированных ночей. Метрика мотивирует не только формировать лучшие рекомендации, но и делать так, чтобы клиенты останавливались как можно больше.

➠ Spotify: количество прослушанных песен. Метрика положительно влияет на разные аспекты бизнеса: персонализацию, формирование плейлистов и офлайн-режим.

Еще один важный подход при стратегическом целеполагании – анализ данных предыдущих стратегических циклов. Важно определить, какие инициативы находятся в состоянии стремительного взлета и требует большего фокуса и инвестиций, какие инвестиции нужно просто поддерживать, а какие, возможно, следует приостановить.

Известный подход по классификации фаз доходности инициатив – квадрант роста-доли от BCG (табл. 6.2).

Табл. 6.2. Квадрант роста – доли

Модель отражает четыре фазы жизненного цикла продукта, но подходит для любых инициатив типа «компонент» или «функция»:

1. Вопросительные знаки. Есть понимание, что рынок растет, и компания стремится получить долю в этом рынке. Проводится множество экспериментов для обеспечения максимального роста. Достаточно большой фокус делается на изучение потребностей аудитории, быстрые эксперименты с функциональностью и гипотезами роста.

2. Звезды. Продукты этой категории попали на волну стремительного роста. На этой фазе активируют процессы масштабирования – внедрение гибких фреймворков масштабирования (см. п. 3.3.5).

3. «Дойные коровы». Продукт приносит высокую прибыль, но появляются проворные конкуренты, чьи решения удовлетворяют потребность сегмента значительно более качественно. На этом этапе практически отсутствует экспериментирование, преобладают инициативы по оптимизации и снижению издержек. Получаемый денежный поток реинвестируется в эксперименты (вопросительные знаки), чтобы захватить рынок (звезды).

4. Собаки. Фаза, на которой доля продукта активно начинает снижаться на схлопывающемся рынке. На этом этапе важно вовремя ликвидировать продукт.

Рассмотрим пример того, как формируются стратегические цели в процессе стратегического цикла компании с учетом всего ранее:

1. Компания анализирует данные прошлого стратегического цикла, определяя:

• этапы жизненного цикла продуктов портфеля. Исходя из этого принимаются решения по ликвидации и формулируются цели по существующим продуктам (рост/качество/ оптимизация);

• аппетит к инновациям. На основе потенциала инициатив прошлого периода формируется баланс портфеля (Run – Change – Growth).

2. Актуализируется список метрик прошлого стратегического цикла, возможно, добавляются новые.

3. Анализируется существующая ситуация и выявляются возможные направления роста (новая потребность – новый сегмент).

4. Определяется, если это возможно, метрика Полярной звезды.

5. Формулируется перечень стратегических целей без целевых показателей, например:

• увеличение доли пользователей небанковских сервисов среди МСБ-клиентов;

• снижение убытков от количества ложных вызовов;

• увеличение MAU.

6. Анализ целей и выработка решений владельцами продуктов.

7. Разработка дорожной карты решений.

8. Оценка потенциальных значений метрик.

9. Определение значений для метрик стратегических целей:

• увеличение доли пользователей небанковских сервисов среди МСБ-клиентов > 30 %;

• снижение убытков от количества ложных вызовов > 20 %;

• увеличение MAU > 1 млн.