Работа над проектом была невероятно ценной возможностью, и NASA повезло иметь в качестве партнера столь компетентного, целеустремленного и состоятельного человека. Команда NASA была первоклассной, но даже в этом случае все заняло больше времени, чем ожидалось. Этот опыт помог нам узнать об использовании коммерческой практики и познакомил меня с уникальными партнерскими полномочиями, которые спустя десять лет стали решающими для снижения стоимости космических перевозок.
К сожалению, этот проект также продемонстрировал сложности проведения коммерческих экспериментов в лаборатории, где нет исследователей. На орбите астронавт, которому было поручено проведение эксперимента, допустил критическую ошибку при введении метаболитов в клетки печени, что свело на нет все возможные результаты. НАСА предложило бесплатный повторный полет, и через два года астронавты на STS-107 провели эксперимент. Результаты были потеряны вместе с кораблем "Колумбия" и его экипажем при возвращении на Землю 1 февраля 2003 года.
Вторая катастрофа "Шаттла" оказалась столь же разрушительной для будущего пилотируемых космических полетов, как и первая. После "Челленджера" "Шаттл" избежал отмены благодаря почти трем годам болезненной, мучительно дорогой реорганизации, призванной вернуть веру в правильность базовой концепции. А вот "Колумбия" разрушила этот фасад. Теперь уже нельзя было отрицать, что "Шаттл" никогда не оправдает возложенных на него надежд - сделать космический транспорт дешевым и надежным.
В ответ на первую аварию "Шаттла" правительство заплатило двум оставшимся пусковым компаниям - Lockheed Martin и Boeing - за развитие и эксплуатацию ракет, разработанных ими для военных в 1960-х годах. Это была попытка создать конкурентную систему, но компаниям стало выгоднее сосредоточиться на гарантированном государственном рынке, где они могли поддерживать высокие цены. Со временем это только отбило у них охоту конкурировать на коммерческом рынке. Запуск на новых модернизированных ракетах-носителях, известных как EELV, был не таким дорогим, как запуск на "Шаттле", но значительно превышал мировые цены и привел к тому, что коммерческий спутниковый бизнес перешел к французским, китайским и российским ракетам.
Не выдержав конкуренции на рынке коммерческих запусков, государство полностью оплачивает расходы на системы Shuttle и EELV, что обходится налогоплательщикам в миллиарды долларов в виде прямых выплат. Устойчиво высокие затраты на запуск также являлись сдерживающим фактором для разработки более инновационных и дешевых спутников. Опробование на спутнике новых, более дешевых технологий увеличивало риск, с которым трудно было смириться, если стоимость одного только запуска составляла несколько сотен миллионов долларов. Затраты на обе системы снижали толерантность к риску, ограничивали стимулы к инновациям и подавляли потенциальную конкуренцию, усиливая порочный круг.
Через несколько лет, когда одних только государственных запусков стало недостаточно для поддержания бизнеса даже двух компаний, угроза прекращения эксплуатации одной или обеих ракетных систем привела к тому, что правительство поддержало объединение их в одну компанию, создав санкционированную монополию. Совместное предприятие получило название United Launch Alliance (ULA) и обеспечило себе ежегодную субсидию в миллиард долларов на организационные накладные расходы, помимо постоянно растущих цен на запуски.
ULA описывает свое создание как ответ на стремление правительства к консолидации, однако подобные характеристики обычно более коварны. Члены Конгресса, представляющие интересы работников аэрокосмической промышленности, часто получают от отрасли информацию о том, что ей необходимо для сохранения или увеличения рабочих мест в их округах, и когда правительство выполняет их требования, отрасль заявляет, что действует по просьбе правительства. После того как в ключевых округах конгресса заключаются крупные контракты на создание рабочих мест и инфраструктуры, изменить курс становится практически невозможно. Дэн и другие называют эту систему гигантским саморазлизывающимся рожком мороженого.
Увеличение финансового бремени для налогоплательщиков - лишь один из негативных результатов такого самоподдерживающегося цикла. Система исключает проверенный метод повышения эффективности и внедрения инноваций - конкуренцию. Без конкуренции не только растут затраты, но и меняются стимулы. Члены Конгресса и представители промышленности, которые довели до совершенства систему поглощения всего мороженого для себя, по понятным причинам получают удовольствие от сладкого, но в долгосрочной перспективе это подрывает здоровье отрасли и всей страны. Я люблю мороженое, как и все остальные, и если бы не было сдерживающего фактора в виде того, что от него толстеют, я бы тоже чаще баловался.
За сорок лет существования космической программы наиболее существенным препятствием для реализации всего потенциала космоса по-прежнему остается стоимость выхода на орбиту - преодоление гравитации. Дэн назвал этот барьер "гордиевым узлом", который является ключом к разгадке устойчивого развития космонавтики. Даже в условиях ограниченного бюджета и роста стоимости полетов на шаттлах и МКС Дэн выделил ресурсы, чтобы начать развязывать этот узел.
Типичный механизм закупок NASA, подобно военному, состоит в определении деталей того, что необходимо приобрести (набор формальных требований), и проведении тендеров на заключение контрактов с фиксированной ценой или "затраты плюс". Федеральные правила закупок (FAR) обременяют контракты подробными ограничениями и требованиями, но при этом дают правительству возможность контролировать работу подрядчика и любую интеллектуальную собственность, которая будет создана в результате.
Почти все крупные контракты NASA выполняются по схеме "затраты плюс", поскольку компании не могут взять на себя риск неизвестного увеличения стоимости, связанного с уникальными программами. В NASA такие контракты называются традиционными, но в мире потребителей в этой модели нет ничего традиционного. Контракты предусматривают согласованную стоимость, плюс гарантированный гонорар и дополнительные расходы, которые могут потребоваться для покрытия новых требований или неожиданных проблем, возникающих в ходе разработки проекта. Поскольку ассигнования NASA выделяются ежегодно, перерасход средств покрывается за счет срыва сроков, поэтому подрядчикам чаще всего платят еще больше денег за более длительный срок.
Контракты FAR с фиксированной ценой обычно ограничиваются небольшими или строго определенными закупками, которые могут быть точно определены с меньшим количеством неизвестных переменных. Компании, работающие по контрактам с фиксированной ценой, все равно умудряются получать больше, чем предусмотрено контрактом; если что-то идет не так, как планировалось, или заказчик хочет изменений, единственное, что может сделать правительство, - это уйти или пересмотреть условия контракта на более высокую цену и более длительный срок.
Ни тот, ни другой механизм закупок не подходит для программ, ориентированных на развитие услуг или возможностей, предназначенных для обслуживания дополнительных заказчиков, что и является целью развития низкозатратных космических перевозок. Дэн попросил юристов найти лучший способ достижения этой уникальной цели, и они предложили вместо традиционного процесса закупок перейти к заключению соглашения о сотрудничестве. Партнерские соглашения могут использоваться третьими сторонами для проведения исследований и разработки конкретных систем, но при этом правительство не имеет права диктовать решение. Соглашения о сотрудничестве заключаются вне рамок FAR и, как правило, обходятся правительству дешевле. Такую же структуру мы использовали для сотрудничества с Фиском Джонсоном при проведении им эксперимента по исследованию космической станции.
В 1996 году Дэн инициировал крупный конкурс на создание партнерства между правительством и промышленностью, получивший название "Программа многоразовых ракет-носителей" (Reusable Launch Vehicle, RLV). Самой крупной программой RLV был испытательный демонстрационный аппарат X-33. Ее целью было "создание аппарата, для разворота которого потребуются дни, а не месяцы, для управления - десятки, а не тысячи человек, а стоимость запуска - десятая часть от нынешней". Инвестиции NASA должны были стимулировать разработку коммерческой многоразовой ракеты-носителя, которая позволит снизить стоимость доставки фунта полезного груза на орбиту с 10 тыс. до 1 тыс. долл. Три крупные аэрокосмические компании завершили первый этап программы и представили свои проекты для разработки тестового аппарата на втором этапе. Этот этап предусматривал финансирование демонстрационной миссии и требовал предложений по распределению затрат, которые должны были привести к созданию полностью коммерциализированных систем.
Этот конкурс стал первым значительным коммерческим партнерством НАСА в создании многоразовой ракеты-носителя - святой грааль снижения стоимости запуска. Программа получила мощную поддержку со стороны администрации Клинтона, а интерес к проекту со стороны ведущих аэрокосмических компаний обеспечил ему первоначальную двухпартийную поддержку в Конгрессе. Большинство космических пиратов поддерживали предложение компании McDonnell Douglas, известное как Delta Clipper или DC-X, однако в 1996 г. второй этап был передан компании Lockheed Martin, которая поставила перед собой задачу осуществить первый полет суборбитального аппарата к 1999 году. К 2005 году компания Lockheed планировала получить действующий аппарат, который она назвала Venture Star. Я возглавлял исследование, проведенное в политическом отделе NASA, в ходе которого оценивались стимулы, которые могли бы помочь партнерам из частного сектора в разработке полностью коммерциализированных последующих транспортных средств.
Награда за X-33 была вручена за две недели до того, как я начала работать в НАСА, и этот момент я поспешила уточнить, поскольку мой муж в итоге работал над этой программой в компании Lockheed Martin. Работа Дейва в гиганте аэрокосмической промышленности длится уже более двадцати лет, и это реальность наших отношений, которая, на удивление, почти не вызывает у нас напряжения. Интерес к космосу у Дэйва возник раньше, чем у меня, поскольку мы познакомились в кампании Джона Гленна. Мы поженились в День космонавтики - 20 июля, в годовщину высадки на Луну, и назвали нашего первого ребенка в честь создателя "Звездного пути".
Наши мальчики всю жизнь были причастны к событиям и разговорам о космосе. Им было два и пять лет, когда я начала работать в НАСА. Я боролась с типичными трудностями, связанными с тем, что дома я бываю реже, чем большинство мам их друзей, и всячески их компенсировала. Наш младший был особенно расстроен, когда в один из выходных дней я уезжала на работу, и в те времена, которые были до событий 11 сентября, он мог присоединиться ко мне в самолете НАСА, чтобы "посмотреть, что делает мама", прежде чем мы взлетим. Пилоты показали Митчу кабину, затем он отправился в салон, чтобы осмотреть большие мягкие кресла и поиграть с телефоном в подлокотнике. Вскоре его внимание привлекли закуски на камбузе, а когда он открыл мини-холодильник и увидел, что он заполнен газировкой, он посмотрел на меня своими большими карими грустными глазами и сказал, как мне помнится, свою первую фразу: "Это не похоже на работу". Из уст младенцев.
На протяжении всей своей карьеры мы с Дэвидом тщательно соблюдали правила, касающиеся конфликта интересов, которые усложнились в ходе моей последующей работы в NASA. В рамках программы RLV работа моей команды в области политики касалась потенциальных государственных стимулов для любой партнерской программы, поэтому главный юрисконсульт NASA счел, что это не является конфликтом.
Наш анализ показал, как такие стимулы, как кредитные гарантии и соглашения о покупке услуг, или "якорная аренда", могут помочь частным партнерам профинансировать расходы на разработку, необходимые потому, что государство не будет напрямую финансировать полномасштабную машину. Концепция "якорной аренды" заключается в том, что государство покупает товары и услуги, а не строит или эксплуатирует систему самостоятельно. В ее основе лежит успешный закон Келли о воздушной почте 1925 г., который стимулировал развитие ранней коммерческой авиации путем предоставления авиакомпаниям контрактов на авиапочту. После того как начинающие авиакомпании получали государственное финансирование, они могли искать частных заказчиков по более приемлемым ценам и начинать строить свою отрасль.
Партнерство по распределению затрат на программу испытаний X-33 предусматривало фиксированную цену для правительства, поэтому все превышения расходов ложились на плечи компании. Lockheed Martin вложила более 350 млн. долл. собственных средств, а NASA за четыре года реализации программы потратило 900 млн. долл. Когда у испытательного аппарата возникли технические проблемы, вместо того, чтобы увеличить стоимость программы на 50-100 млн. долларов, она была прекращена. Программа X-33/VentureStar так и не была запущена, но даже ее завуалированная угроза более традиционным интересам помогла отправить ее в могилу. Партнерский подход был отменен вместе с программой, но развитие программы коммерческих грузовых и экипажных полетов несколько лет спустя во многом обязано этим ранним усилиям.
Помимо X-33, в программу RLV входил более компактный вариант X-34, который превратился в военный космический самолет для выполнения секретных космических полетов. Партнерства альтернативного доступа в космос (Alt Access) финансировались для поддержки начинающих компаний, многие из которых возглавлялись космическими пиратами. Они были вдохновлены теми же прогнозами роста спутникового рынка, которые обусловили интерес участников конкурса Х-33 к созданию собственных ракет-носителей. Первоначальное финансирование по программе Alt Access получили четыре начинающие компании, а затем их число было сокращено до одной следующим администратором NASA.