Не так давно мне довелось иметь дело с организацией, которая стремится так формировать язык «для внутреннего пользования», чтобы мысленные ассоциации гарантированно согласовались с ее корпоративными ценностями.

Представители этой компании – SSM Health, некоммерческой системы больниц, лечебниц, домов престарелых и прочих подобных учреждений – попросили меня выступить на ежегодной конференции для руководства. Я согласился, отчасти из-за «звездной» репутации SSM. Я знал, что это первая организация в области здравоохранения, которой была присуждена национальная премия качества Малькольма Болдриджа.

Премией Болдриджа, традиционно вручаемой каждый год президентом Соединенных Штатов и присуждаемой министерством торговли страны, отмечают организации, которые демонстрируют высочайшие уровни результативности и лидерства в своей сфере. Мне стало интересно, что именно делала SSM, чтобы достичь такого блестящего результата, и я был рад принять приглашение, чтобы выяснить это.

Во время конференции я узнал, к примеру, что лозунг «Работники – двигатель успеха», заявленный на сайте компании, – не просто слова. Хотя мою кандидатуру выбрали в результате жесткого процесса отбора и привезли к месту проведения конференции за тысячу миль, я не был на ней главным оратором. В день моего выступления ключевая презентация носила название «Тематический доклад наших сотрудников», и представляли ее семеро служащих, которые друг за другом рассказывали о своем участии в каком-то выдающемся проекте в прошлом году.

Я также узнал, что в два других дня конференции еще четырнадцать работников компании выступали с аналогичными презентациями. Я сознавал, что этот метод – повысить 21 служащего, придав им статус ключевых ораторов, – необычен; а применение этой практики, убеждающей, что компания стала выдающейся благодаря своим служащим, еще более необычно. Но к тому времени я уже этому не удивлялся, поскольку ощутил на себе, как непреклонно люди из SSM подкрепляют слово делом – буквально.

Месяцем ранее, беседуя по телефону с организаторами этой конференции, я разговаривал не как обычно, с одним или двумя информаторами, а сразу с шестью служащими SSM. Хотя каждый из них внес свой ценный вклад в процесс, «голосом» всей этой команды был председатель конференции, Стив Барни. Стив был любезен и обаятелен все время нашего разговора вплоть до самого конца, когда его тон внезапно стал жестким, и он выдал следующее предостережение: «В вашей презентации не должно быть никаких «целей», и вы не должны рассказывать, как надо «атаковать» проблемы влияния».

Когда я запротестовал, что отказ от этих составляющих лишит мое выступление его сильных сторон, Стив ответил: «О, вы вполне можете их оставить; просто назовите как-то иначе. Мы посвящаем себя целительской деятельности, поэтому никогда не используем речевые обороты, ассоциирующиеся с насилием. У нас нет целей, у нас есть главные задачи. Мы не атакуем проблему, мы к ней подходим».

Во время конференции я расспросил одного из участников, врача-терапевта, о политике «ненасильственного языка». Он сказал: «Да, мы заменили «цели» задачами. И одна из этих задач – не «побить» наших конкурентов, а обогнать их». И даже пылко обосновал эту позицию: «Неужели вы не понимаете, насколько лучше для нас ассоциировать себя с такими концепциями, как «задача» и «обогнать», вместо «мишень» и «побить»?» Честно говоря, я этого не понимал. Я скептически воспринял то, что такие мелкие изменения в выборе слов сильно повлияют на мышление и поведение людей, включенных в систему SSM (Примечание 50).

Но это было тогда. Теперь я в это уверовал. Моя реакция на строгую политику SSM в области речи трансформировалась из «Господи, какая глупость» в «Боже, как умно!». Это свершилось после изучения одного ошеломительного обзора исследовательских находок.