Не бывает идеальной езды. Какую бы скорость ни развивал автомобиль, иногда приходится сбавлять ход, притормаживая перед препятствиями. И каким бы крутым ни был твой автомобиль, он все равно когда-нибудь потребует ремонта. Но дело не в проблемах, проблемы бывают у всех. Эффективность бизнеса — это, помимо прочего, еще и то, как ты справляешься с проблемами, в какой срок и с какими потерями.
Успехи и неудачи — это две половинки одного целого, как правая и левая руки. Одной можно, конечно, пользоваться, забыв о другой. Но зачем специально примерять на себя роль инвалида? Давно известно: без поражений не бывает бизнеса, любой успех в один момент может обернуться провалом. Чемпионы не всегда побеждают, даже находясь в зените славы. В общем, любая история успеха — это череда ошибок и неудач, усвоенных и преодоленных. Генри Форд становился банкротом пять раз и все равно вошел в историю бизнеса как выдающийся предприниматель. Я сам за двадцать пять лет своей работы ГЕНеральным директором прошел восемь кризисов и два предбанкротных состояния.
Неудача — еще не повод опускать руки и отступать назад. Опытные руководители это прекрасно понимают и учатся на ошибках. А сотрудники? Помогайте им в этом деле — рассказывайте о своих собственных провалах, это первое. Второе: готовность признавать и анализировать свои ошибки помогает добиться доверия со стороны коллег и в разы повышает эффективность ГЕНерального директора. И третье: такие откровения можно успешно использовать в педагогических целях. Например, чтобы подсластить сотрудникам пилюлю критики о плохо проделанной работе: «Да, дорогой, ты, конечно, натворил тут дел. Вот у меня, кстати, однажды был аналогичный случай… И вот как я потом исправлял свой промах…»
Такой подход позволит вашим сотрудникам воспринимать свои недочеты не через призму вины, а тут же переводить случившееся в конструктивное русло.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вас что-то угнетает? Попробуйте десять раз повторить в уме одну и ту же мантру: «Мы все умрем… Мы все умрем… Мы все умрем…» Не знаю, поможет ли вам, но мне почему-то помогает. Ведь по сравнению с этой неустранимой проблемой все остальные не стоят серьезных переживаний.
Я стараюсь получить полезные знания из всего прочитанного, увиденного, услышанного, будь то мысль, идея, формула, методика. И внедрить что-то новое в бизнес или в свою жизнь.
Как-то вычитал, что в ВВС США действует такое правило: военный летчик, прилетая с тренировочного полета или боевого вылета, имеет право в течение сорока минут доложить своему командиру обо всех нештатных ситуациях и личных сбоях-ошибках. И за это его ругать ни в коем случае не будут.
Да, именно «имеет право», а не «обязан». Но при этом действует одно незыблемое правило: доложил — ответственность с себя снял, даже если был виноват. Промолчал, утаил, а потом правда стала известна — отвечай по полной программе. Вплоть до трибунала.
Мне это правило понравилось, и я его внедрил в своей компании.
Теперь если наш сотрудник неумышленно накосячил или сделал что-то не так, но проинформировал непосредственного руководителя в течение сорока минут — эта проблема становится проблемой компании. А если скрыл, а мы потом узнали — устраняет последствия за свой счет.
Эффект получился просто поразительным. Прозрачность повысилась на порядок, ведь теперь люди не боятся сказать правду, главное — сделать это вовремя. А мы таким образом получили огромную пользу. Ведь цель этого «правила сорока минут» — не дать маленькой проблеме перерасти в крупную, не допустить, чтобы чья-то ложь нанесла бизнесу серьезный урон.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Попробуйте ввести в своей команде такое же правило. Вот увидите: действует безотказно.
Однажды я прочитал интересное интервью бизнес-аналитика Ицхака Адизеса[5], где он сам задает вопросы одному уважаемому бизнесмену. В том числе и такой: «У вас были ошибки?» Тот отвечает: «Да, у меня было много ошибок, как же без них». На что последовал уточняющий вопрос: «Можете о них рассказать?»
Ответ западного бизнес-лидера поверг меня в шок. Не моргнув глазом он сказал: «Нет, не могу. Я их не помню». И продолжил перечислять свои успехи.
Я не стал дальше читать интервью. Потому что это либо глупость, либо лукавство. Не может серьезный человек не помнить своих ошибок. Ошибки — это тоже достижения. Мы их совершили, мы их ощутили, мы их пережили, значит, они с нами. Это наш багаж, наша соль, кристалл нашей жизни. Ошибки мы совершаем еще и для того, чтобы в дальнейшем вновь не терять силы, ресурсы, время, здоровье, нервы, деньги. Так что, скорее всего, этот человек не забыл про свои ошибки, а отмахнулся от них, а значит, оставил их неисправленными. А как говорил великий китайский мудрец Конфуций, «человек, который совершил ошибку и не исправил ее, совершил еще одну ошибку».
ПРЯМО СЕЙЧАС
Заведите реестр собственных исправленных ошибок. Держите его на видном месте, как семейный фотоальбом. В свободное время доставайте и перечитывайте.
«Великие возможности приходят ко всем, но многие люди даже не подозревают, что встречались с ними», — говорил видный американский историк Уильям Даннинг. Я бы добавил: не всегда великая возможность приходит как награда. Чаще всего она является к вам в качестве проблемы. Иногда даже очень большой проблемы.
Когда я был моложе и неопытнее, каждое новое препятствие вгоняло меня в стресс. С тех пор я научился проблемам радоваться. Сегодня я понимаю: проблема — это точка роста. И если я ее обнаружил, ставлю себе пять с плюсом. Это победа и большая радость — значит, мне еще есть в чем расти.
Неразрешимых проблем нет. Не спорьте с этим утверждением, просто примите его за аксиому. В каждой проблеме заложено зерно ее решения — об этом говорит весь опыт человечества. А значит, если у вас нет проблем, то нет и ценнейших зерен. Ведь проблема — это не препятствие, а указатель направления движения.
Беспокоиться нужно не тогда, когда вы обнаружили проблемы, а когда проблем у вас нет. Потому что это значит только одно: вы разучились их видеть. И это очень опасный симптом. Потому что рано или поздно вы их все-таки обнаружите. Но, возможно, они уже перерастут в катастрофу и будет слишком поздно.
Поэтому мой вам совет: если все идет слишком хорошо и гладко, если вы сами себе нравитесь — ищите, ищите, ищите проблемы. Зовите на совещание людей, которым доверяете, и давайте им возможность откровенно высказаться — возможно, они откроют вам глаза на то, чего вы видеть не хотите. И наоборот: если кто-то из ваших коллег считает, что у него все идет идеально, помогите ему найти реальную проблему. Но при этом не решайте ее вместо него: просто задавайте правильные вопросы. Не лишайте людей, которым помогаете, самостоятельности и уверенности в собственных силах.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Повесьте на стену специальную доску и записывайте на нее нерешенные проблемы, чтобы не забывать о них. А когда та или иная проблема будет решена, зачеркивайте ее, но не стирайте: записи вам еще пригодятся.
Если ваша жена требует четвертую шубу, что это может означать? Ей действительно нужна шуба? Но ведь у нее уже есть. Значит, ей нужно что-то другое. Но что?
Вариант первый: ей действительно нужна шуба, потому что у всех подруг уже по пять, а у нее только три. Тогда лучше сразу купить две, чтобы закрыть проблему хотя бы на пару лет.
Вариант второй: ей нужна не шуба, ей нужно чувство обновления. Значит, даже покупка шубы проблему не решит. Тогда лучше сказать ей так: «Дорогая, вот у нас есть столько-то денег — мы можем потратить их на шубу, а можем на две недели съездить в Доминикану». Вот увидите: она выберет Доминикану.
Вариант третий: ей совсем не нужна шуба, ей нужна ваша любовь, а вы круглосуточно изменяете ей с собственной работой. Но тут уж смотрите сами: либо откупаетесь шубой и продолжаете работать сутки напролет, либо уделяете своей жене больше внимания (а заодно и на шубе можно будет сэкономить).
К чему этот сеанс семейной психотерапии? К тому, что и с сотрудниками, как правило, все то же самое, независимо от того, мужчины они или женщины. К ГЕНеральному директору каждый приходит с проблемами (до 70 процентов времени ГЕНдиректора уходит на это) и излагает, как правило, лишь внешнюю причину, то есть видимую часть айсберга. Задача же руководителя состоит не в том, чтобы реагировать на формулировки, которые он услышал, а в том, чтобы докопаться до реальной причины.
Она наверняка существует. Но как ее найти? Просто задавайте уточняющие вопросы — самому сотруднику и всем, кто вовлечен в сложившуюся ситуацию. И внимательно слушайте — до тех пор, пока не прозвенит звоночек. А он обязательно прозвенит. И только после этого придет эффективное решение.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Сегодня к вам опять кто-то придет с очередной проблемой. Попробуйте не торопиться с ответом. Посидите с человеком, побеседуйте, послушайте его. Возможно, это и будет оптимальным решением. Часто люди просто хотят, чтобы их выслушали.
Ко мне, как и к любому руководителю, часто приходят сотрудники и начинают разговор с фразы: «Я так больше не могу!» Кому-то нужен совет, а кому-то хочется просто выплеснуть эмоции. С одной стороны, это хорошо, когда ваши коллеги хотят с вами поговорить — значит, доверяют. Но с другой, все это — время, нервы и в конечном счете потерянные деньги.
Когда за сегодняшний день это уже пятнадцатый визит в твой кабинет, хочется наорать на сотрудника, сделать пару нелестных замечаний о его интеллектуальных способностях и придать ему ускорение в обратном направлении — на рабочее место. Но если сделать так хотя бы один раз — сотрудник уйдет в глухую оборону, доверие будет утрачено, к тебе перестанут обращаться с проблемами совсем, и ты потеряешь контакт с командой. Что же делать?
Я придумал необычный способ. Каждый раз, когда ко мне приходил человек с проблемой, я его по-прежнему выслушивал, а потом просил написать пояснительную записку. Не «объяснительную», а именно пояснительную. В ней автор должен был изложить суть проблемы, способы ее устранения и сроки.
Эти записки я добросовестно хранил в отдельной папке и проверял исполнение данных обещаний. Если же проблема снова повторялась, то доставал журнал с подписями и спрашивал: «Почему?»
Потом регламент изменился: люди могли просто написать пояснительную записку и оставить у меня на столе. Разговора по душам уже не требовалось. Но и количество обращений постепенно уменьшилось: коллеги стали чаще решать проблемы самостоятельно и теперь обращались ко мне, только когда это действительно необходимо. «Плакальщики» теперь понимали, что просто прийти, чтобы пожаловаться, нет смысла.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Когда к вам снова придет кто-нибудь «поговорить», расскажите про «новые правила» и достаньте бумагу и ручку. Заодно понаблюдайте за тем, как изменится лицо вашего сотрудника.