Хорошо, если вы уже десять лет ездите без повреждений и аварий. Но, положа руку на сердце, ответьте: вы уверены, что следующие десять лет вам так же повезет? Без конфликтов на дороге, без ошибок в бизнесе редко обходится. Даже если вы осторожный и опытный водитель, не факт, что в вашу машину не врежется кто-то другой. Поэтому к таким происшествиям нужно быть готовым независимо от того, чем вы рулите — автомобилем или компанией.
Над привычкой никогда никого не осуждать я работал два года. Это гораздо труднее, чем может показаться. Особенно осуждать за глаза.
Представьте себе ситуацию: в кругу своих менеджеров вы обсуждаете какую-то проблему и высказываете негативное мнение о коллеге, которого в кабинете нет. Что происходит потом? Не сомневайтесь: ваши сотрудники в течение пяти минут после совещания всё ему передадут. Но до него информация дойдет через постороннюю интерпретацию. А может, кто-нибудь уже сейчас строчит ему эсэмэску: «Рой окоп, шеф тебя разносит по полной программе, сейчас будет контрольный в голову».
Запомните золотое правило: хвалить лучше прилюдно, ругать — один на один. Публичное осуждение чьей-то ошибки — это еще одна ошибка. Люди такого не прощают, даже если понимают, что ругают их за дело. Будет ли он после этого доверять своему ГЕНдиректору? Конечно же, нет! А доверие — это основной ресурс руководителя. Как только доверие исчезает, бизнес очень быстро начинает хромать на обе ноги.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Возьмите себе за правило: как только вами овладевает гнев, замолкайте и считайте до десяти. Эти десять секунд сэкономят вам много рабочих дней и миллионы рублей.
Помните сцену из фильма «Мимино», когда маляр-аристократ после того, как на него наорал директор аэропорта, кладет палитру на стол и идет писать заявление? Вот десять типичных причин увольнений «по собственному желанию».
• Сильно нагружают.
• Не признают вклад в общее дело.
• Не награждают, не благодарят.
• Нет заботы со стороны руководителя.
• Руководитель не держит свое обещание.
• Нанимают и выдвигают «неправильных» людей.
• Не предоставляют возможность приобрести новые знания.
• Ограничивают заработок.
• Не бросают сотрудникам интеллектуальный вызов.
• Нет необходимой информации для работы.
Все эти десять пунктов я не из книжки вычитал. Это результат моего собственного маленького исследования длиною в жизнь. Обратите внимание, что подавляющее большинство причин ухода сотрудников не имеют никакой материальной подоплеки. А значит, их можно исправить без каких-либо издержек. Все, что от вас потребуется, — немного чуткости к своим сотрудникам и внимания к своему поведению.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Еще раз вглядитесь в этот список, дайте себе честный ответ по каждой строчке. Если у вас в компании есть человек, который всегда говорит вам правду, обсудите этот список с ним.
У меня есть очень простой метод работы с увольняющимися сотрудниками. Каждый раз, когда мой сотрудник кладет мне на стол заявление, я его приглашаю на «прощальную чашку чая». Причем независимо от того, хочу я, чтобы этот человек остался, или готов сам ему скатертью дорожку постелить.
Говорят, что чай — это огромный мир, помещенный в маленькую чашку. Что это не напиток и не горсть сухих листочков, а образ мыслей и философия жизни. Не зря же знаменитый литературный герой Шерлок Холмс говорил: «Я в данный момент слишком занят, мне нужно выпить чаю».
За чаем я задаю следующие вопросы.
• Какое у вас было самое приятное событие за время работы?
• Что бы вы изменили в своем подразделении?
• Что бы изменили во всей компании?
• Что у нас тут есть такого, чего я не знаю?
Поверьте, это будет одна из самых полезных чашек чая, что вы пили в жизни. Во-первых, ваш сотрудник, может, и передумает увольняться. Не исключено, что его решение было спонтанным или проблема, из-за которой он решил сменить работу, яйца выеденного не стоит. И тогда вы сэкономите кучу денег, которую потратили бы на поиск и воспитание нового специалиста. Но даже если решение человека окончательное, все равно это чаепитие принесет вам много пользы. Сбросив маску лояльности, человек способен рассказать вам много такого, о чем вы раньше и не догадывались. Вы вовремя услышите тревожные сигналы. Или, наоборот, убедитесь в правильности некоторых решений. Да если даже вы просто спросите: «Какая кличка у ГЕНерального?» — это уже многого стоит. Я, например, именно так узнал свою собственную.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Если вам принесут заявление об увольнении — не спешите предавать бывшего коллегу забвению. Протестируйте на нем мой метод. Уверен, вам понравится.
Ни в коем случае нельзя главного бухгалтера делать подотчетным финансовому директору. Это ошибка, которую совершают многие, следуя формальной логике: и тот и другой имеют отношение к деньгам. В результате получают конфликты и дополнительные риски.
Никогда не забывайте: за финансовые нарушения перед законом в вашей компании отвечают только два человека — ГЕНеральный директор и главный бухгалтер. И последний не должен работать в режиме двойной подотчетности. Моральное право ставить задачи и давать указания бухгалтеру имеет лишь тот, кто разделяет с ним ответственность за эти решения. Иначе может получиться так: финансовый директор потребует подписать сомнительный документ, бухгалтер откажется и уволится. Или не откажется, но теперь будет жить в постоянном стрессе. Или просто придет к вам в кабинет и устроит скандал. В любом случае вы получите неприятности, которые придется разруливать.
Финансы — кровеносная система любой организации, а финансовый блок — сердце. И если оно начинает барахлить, последствия коснутся всех, вплоть до уборщицы и охранника. От взаимоотношений главного бухгалтера и финансового директора часто зависят не только коммерческие показатели, но и микроклимат всей компании. Поэтому запомните простое правило: главный бухгалтер должен быть подотчетным только ГЕНеральному директору. И лучше — напрямую, а не через посредников.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Проанализируйте структуру своей компании. Нет ли в ней каких-нибудь зон риска — двойной подотчетности, конфликта интересов? Кто и когда к вам последний раз приходил с жалобой на коллег? Приглядитесь внимательнее к этому конфликту: возможно, это не просто личная неприязнь, а системный сбой.
Как решать проблемы сотрудников?
1. Выслушать рассказ сотрудника о проблеме.
2. Задать вопросы, собрать важную информацию.
3. Понять и сформулировать реальную проблему (как правило, рассказывают о ее симптомах, а это не одно и то же).
4. Обсудить два-три варианта решения (больше не нужно).
5. Найти оптимальное решение.
6. Составить план действий. Первый шаг должен быть предельно простым и понятным.
7. Приступить к исполнению.
8. Назначить регулярный инструмент контроля: например, специальное совещание по понедельникам.
9. Поощрить исполнителя.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Возьмите любую проблему, которая давно вас мучает, и попробуйте расписать ее по этим девяти пунктам. Уверяю вас, что после этого сложное покажется простым, а невозможное — реальным.
Уоррен Баффет в качестве одного из своих жизненных принципов постоянно повторяет следующий постулат: «Вы не сможете полностью контролировать свое время, если не научитесь говорить “нет”!»
Для меня это абсолютная истина. Чем больше живешь, тем больше ценишь это простое и точное слово. Просто поразительно, как легко и изящно оно решает уйму проблем. Назову лишь некоторые:
• вежливо отказывая человеку, вы экономите время — и его, и свое собственное;
• сохраняете свои ценные внутренние ресурсы;
• показываете четкую жизненную позицию;
• минимизируете риски посадить на шею оппонента;
• не жертвуете своими интересами, продолжаете развиваться в интересующих вас сферах.
Наконец, как ни парадоксально это звучит, но часто через «нет» вы можете прийти к окончательному, выгодному для вас «да» кратчайшим путем.
Говоря «нет», вы запускаете аттракцион неслыханной искренности. Вы как бы поощряете вашего оппонента/партнера/противника/коллегу/сотрудника делать то же самое. Это добавляет рациональности в переговоры и ускоряет процесс.
И наоборот: малодушное «да» очень часто становится началом целой цепной реакции лжи, которая приведет в тупик не только вас, но и вашего контрагента.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Знаете, кто обманывает нас чаще всего? Мы сами. Задумайтесь, когда вы последний раз сказали себе «нет» и почему?
Еще в I веке до н. э. Публий Сир[17] говорил: «Небольшой долг создает должника, большой долг — врага».
Была такая страховая компания «Континенталь». И вот однажды начальник отдела безопасности мне докладывает, что у нее большие проблемы. Я сразу звоню ее ГЕНдиректору и говорю о накопившейся задолженности. А он обещает «честно»: вся сумма, но минус 15 процентов — верну завтра, но если больше — извини, как получится.
И действительно, он 85 процентов долга вернул. Те же, кто потребовал возвращения всего долга, ждут его до сих пор…
Есть у меня один знакомый лесопромышленник средней руки. Он, конечно, не Публий Сир, но тоже человек мудрый. Его рецепт работы с должниками таков: если толковый и перспективный человек попал в беду и может отдать тебе только две трети долга — бери, а остальное прости, приобретешь друга. Этот метод действует безотказно: люди ценят такие поступки всю оставшуюся жизнь. Когда они выкарабкиваются из беды, потерянные деньги тем или иным путем к тебе обязательно возвращаются.
Эффективность управления дебиторской задолженностью — показатель, в котором всегда надо делать поправку на будущее. Умеренный гуманизм в таких ситуациях всегда выгоднее, чем беспощадность. Берите с должника то, что можно взять, и оставляйте ему чувство благодарности и долга.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Вспомните, кому вы в этой жизни прощали долги. Есть ли среди них люди, которые все еще могут быть вам полезны? Возобновите с ними общение, не напоминая о прошлом. Вот увидите, они обязательно отплатят вам благодарностью.
Однажды клиент-пенсионер купил у нас Skoda Fabia за 400 тысяч. А потом подал иск в суд с требованием выплатить ему 16 миллионов рублей. У него коррозия пошла — якобы еще в гарантийный период. Мы провели экспертизу, которая выявила: действительно, коррозия есть, но по гарантии он не обращался. Можно было с чистым сердцем ему отказать, но все-таки мир лучше войны — мы предложили ему бесплатно всю машину покрасить. А он стоит на своем: «Нет, я пойду в суд, мне нужны деньги, я морально пострадал».
Чувствуем: что-то не то. Стали разговаривать, и он вдруг признался, что очень сложно жить на пенсию. Сказал, что прекрасно понимает: 16 миллионов никакой суд не даст. А вот миллионов шесть-восемь дать может, и ему этого хватит до конца его дней. «У вас-то, — говорит, — вон сколько машин, такой шикарный салон! Поделитесь!»
С таким потребительским экстремизмом нашему брату-предпринимателю приходится сталкиваться часто. И тут нельзя вестись на шантаж, потому что тогда это вымогательство будет продолжаться бесконечно. Мы пошли в суд и доказали свою правоту. Машину ему отремонтировали, но денег он от нас не получил ни копейки.
Наш суд все-таки действительно самый гуманный суд в мире. Он априори всегда смотрит на потребителя с большей симпатией, чем на предпринимателя. С одной стороны, обычный человек чаще всего бесправен перед чиновником, с другой — как только у обычного человека возникает конфликт с бизнесом, патерналистское государство тут же встает на сторону клиента, даже если бизнес и сам на ладан дышит.
Короче говоря, в суд без крайней надобности лучше не обращаться — мир дешевле войны, эмоциям не надо поддаваться. Но если другого варианта не остается — то это уже дело принципа, и тут надо идти до конца.
ПРЯМО СЕЙЧАС
Оцените свои текущие конфликты — и попробуйте решить их в досудебном порядке.