Чтобы команда обрела внутреннюю мотивацию стартапа, ей нужны организационные принципы, в которых сформулирована цель. Обычно я начинаю с определения клиента, которого она обслуживает. Это может быть внешний клиент в традиционном смысле или внутренний клиент. Для команды, разрабатывающей продукт, идентификация потребительского сегмента или персоны может быть полезной. Например, эта команда создает продукты для малого бизнеса, а эта – для индивидуальных потребителей. Это довольно очевидная часть создания нового направления. Но это менее очевидно для команды, ориентированной на внутреннего клиента, а потому требует ясного формулирования и документирования. Например, команда Twilio Infrastructure, о которой я упоминал ранее, прямо заявила, что их «клиентами» являются другие внутренние разработчики Twilio. Это помогает понять, зачем ее члены ежедневно идут на работу. Если им нужно выяснить, куда двигаться, они должны расспрашивать клиентов об их насущных проблемах. В отсутствие клиента направление работы задает тот, кто кричит громче всех или имеет самую большую зарплату. Наличие клиента сводит все к выяснению того, что он хочет.

После определения клиента наступает очередь миссии. Это не маркетинговое упражнение вроде подготовки заявления о миссии компании. Речь идет о ключевой цели, которую команда принимает сама и вокруг которой она может сплотиться. Для команды, занимающейся инфраструктурой, это может быть «максимизация производительности наших инженеров при создании, тестировании, выпуске и эксплуатации высококачественных продуктов для интернета». Чтобы члены команды действительно верили в миссию, ее формулировка должна быть понятной, легко запоминающейся и лишенной жаргонизмов.

Наконец, для оценки прогресса в достижении миссии и того, насколько хорошо обслуживаются клиенты, необходимы показатели успеха. Многие компании называют это системой управления по целям или системой целей и ключевых результатов. Название может быть любым, но я считаю, что показатели должны быть долгосрочными, отражающими историю прогресса в достижении заявленной миссии, а не ежеквартально меняющимися. Например, когда началась разработка платформ Twilio Infrastructure, наша система сборки, упаковывающая код для развертывания на серверах, была ужасно ненадежна. Сборка и развертывание нашего ПО могло занять полдня, и половина времени сборка оказывалась неудачной по неизвестным причинам. Это сводило на нет производительность разработчиков. Так вот, команда, занимающаяся инфраструктурой, ввела показатель «время от регистрации кода до его развертывания». В краткосрочной перспективе было ясно, что им предстоит провести разбор существующей ситуации, но в долгосрочной перспективе этот показатель явно характеризовал производительность разработчиков, на которую могла влиять команда Twilio Infrastructure. Обратите внимание, что это не было «исправление системы сборки» или «уменьшение количества ошибок с 50 до 5 %», которые представляли собой краткосрочные проекты, а не долгосрочные показатели прогресса в достижении миссии.

У команды, разрабатывающей продукт для клиентов, все немного проще. Например, команда Twilio SMS знала, что их клиентами являются другие разработчики и компании, в которых они работают. Таким образом, их миссия состояла в том, чтобы быть «ведущим глобальным API обмена сообщениями, которому доверяют разработчики и предприятия по всему миру», а основными показателями успеха были доход, количество клиентов, время безотказной работы API и задержка, а также уровень лояльности клиентов.

При наличии четкого определения клиента, ясной миссии и показателей успеха команда настраивается на выполнение миссии, движимая внутренней мотивацией. Эти три аспекта не выдумка руководителей в зале заседаний, их определяет сама команда и, как следствие, считает собственными.

Еще одно преимущество небольшой, мотивированной команды: никто не может спрятаться. Если вы винтик в механизме или один из десятков или сотен участников проекта, то нередко кажется, что ваш вклад не имеет значения, и это плохо сказывается на моральном духе и не позволяет в полной мере использовать навыки и таланты каждого сотрудника. Это также облегчает существование для отстающего исполнителя или любителя отлынивать. Но в небольшой команде из 5–10 человек ни то, ни другое невозможно. У каждого есть важная роль и мало возможности уклониться от активного участия в общем деле.

Определение клиента, миссии и показателей является основой работы небольшой команды.