Если мы решим забраться на место лидера, поднявшись по шаткой социальной или карьерной лестнице, полезно знать хитрости существования в коллективе, отработанные за миллионы лет. В качестве пособия для офисных интриг семь приемов политического поведения у обезьян от Франса де Вааля и Джеймса Тилли.
1. Агрессивность. Вышестоящие не склонны делиться вкусняшками. Их нужно отнимать. Демонстрировать готовность драться за повышение собственного статуса. А так как люди скорее опасливо-миролюбивы, то часто обходится без драк. Большинство отойдет в сторону. Агрессивно скалить зубы и покусывать нужно не только тех, кто выше. Не забываем о нижестоящих – следует отбить им охоту лезть за нами.
2. Соблюдение правил игры. Мы можем быть самым сильным и злобным самцом. Делать, что хотим, держа в страхе всю стаю. Только нас будут ненавидеть, а значит – поддерживать любого претендента на наше место. Поэтому, забравшись наверх, устанавливаем простые, логичные и понятные правила игры. По сути – заботимся, чтобы каждый получил свой кусок пирога, был доволен своим местом в иерархии.
3. Команда. Благодаря ей даже в стаях павианов лидером способен стать не самый агрессивный. И даже не самый умный. Часть лидерского функционала можно, а порой и нужно отдавать сторонникам. При системе постоянно меняющихся коалиций и возраст не помеха. Пожилые шимпанзе управляют стаей, направляя агрессию молодых самцов друг на друга. В общем, разделяй и властвуй.
4. Сила слабых. Мощный союзник? Нет, не интересно. Слабая обезьяна чаще объединяется с таким же слабым животным. После чего они вдвоем атакуют сильного. И это правильно, как пишет Джеймс Тилли, «если союз образован с кем-то слабым, распределение сил будет для меня более выгодным, чем если я договорюсь об альянсе с кем-то сильным». Так что используем тактику «минимально выигрышной коалиции».
5. Дружба побоку. Для повышения статуса шимпанзе заключают альянсы исходя из соображений выгоды. Важно также рушить союзы других: альфа-самцы ухают, нервничают и мешают грумингу потенциальных конкурентов.
6. Подкармливаем своих. Фраза Талерайна «штыки хороши всем, кроме одного – на них нельзя сидеть» исключительно точна. Вожак, правящий исключительно с позиции силы, быстро смещается со своего поста. Дольше всех лидером пробыл шимпанзе, который на протяжении 12 лет добывал мясо и делился им с сородичами. Причем к каждой категории избирателей нужен свой подход. Например, чтобы понравиться самке, шимпанзе щекочет ее детенышей.
7. Общий враг. Шимпанзе умеют быстро объединяться, забывая о внутренних распрях, перед лицом внешней угрозы. При появлении рядом новых обезьян полностью исчезают внутригрупповые ссоры. Все активно поддерживают друг друга. Агрессия выплескивается на чужаков. «Американка гадит» классика со времен приматов.
Специфика мира бизнеса – мы можем получить роль вожака как бы авансом, став основателем стартапа или придя на должность руководителя. Поэтому задача «выбиться в лидеры» часто меняется на «создание своей стаи».
Итак, вопрос. Почему человека считают верхом эволюции? Почему вообще можно гордиться тем, что ты – человек? Чем мы лучше, к примеру, зебр?
Теперь я смотрю в хрустальный шар и предполагаю, что ваши ответы связаны с достижениями не столько отдельного человека, сколько скорее человечества в целом. Все, чем можно гордиться: пирамиды, достижения в космосе, математике и физике, расшифровка генома – все делали большие группы людей. Как правило, на протяжении многих поколений.
Даже когда мы отзываемся о людях негативно и считаем себя хуже зебры, обычный аргумент: «человек уничтожил массу других биологических видов и экосистем». Но и это сделал вовсе не какой-то отдельный человек, а все люди, взятые вместе.
В общем – единичный, сферический человек в вакууме не представляет особой ценности. И достижения, и провалы человечества прямо связаны со способностью совместной работы в рамках малых, а затем и больших социальных групп.
Социальные контакты нужны и нам лично. Джеймс Хаус опросил 4775 американцев, выяснив массу подробностей – от работы и стиля жизни до семейного положения, контактов с друзьями и родственниками. Определил для каждого «индекс социальной сети». После чего в течение девяти лет экспериментаторы следили за здоровьем испытуемых. В группах, выровненных по экономическому статусу, отношению к вредным привычкам и т. п., вероятность смерти оказалась вдвое выше у участников с низким социальным индексом.
Конечно, наличие связи ничего не говорит о причинно-следственной зависимости. Это скорее индикатор. Человек, который сузил свой мир исключительно до онлайн-игр или каждый вечер устраивает себе в одиночестве маленькую пятницу, не только портит здоровье, но и сужает круг общения.
Невозможно предсказать, к чему приведут рост и углубление социальной сети. Что мы узнаем, расширив свой круг общения, в какие приключения попадем и с какими неожиданностями столкнемся. Но, похоже, будет интересно.
Сознание – это со-знание, совместное знание. Социальная жизнь дала старт развитию человека как вида – наши предки смогли охотиться на более крупную дичь, а не просто довольствоваться остатками трапез хищников. Так что чем меньше у нас социальных контактов, тем, мягко говоря, хуже. С точки зрения бизнеса социальные контакты нужны тем более. Чем шире круг знакомых, тем больше шансов получить поддержку, найти нужные связи в той или иной области.
Многие в курсе «теории шести рукопожатий» и даже мысленно прикидывали – через сколько посредников от них Владимир Путин или Марк Цукерберг. Но мало кто знает, откуда вообще взялась эта теория.
Снова Стэнли Милгрэм. Я уже упоминал его эксперименты по подчинению авторитету. Но он человек разносторонний, и как-то раз попросил триста людей отправить пакет с документами случайно выбранному человеку.
Участникам сказали имя, город, где живет, и место, где раньше работал финальный адресат. Задача – подумать, кто из друзей может быть связан с этим человеком, и через знакомого к знакомому переслать письмо так, чтобы в конечном итоге оно дошло до нужного получателя. В среднем через пять посредников пакеты добрались до искомого человека. Именно после этого эксперимента и родилась «теория шести рукопожатий».
В мире интернета все проще, и в 2003 году Питер Доддс повторил эксперимент уже с 24 тысячами участников из сотни стран мира. Результат аналогичен: чтобы добраться до нужного адресата, требуется от пяти до семи знакомых.
Первый вывод – мотивирующий. В экспериментах «целью» был обычный человек. У публичной персоны контактов больше. Так что мы, через свою социальную сеть, способны достучаться до ценного клиента, потенциального работодателя или инвестора. Надо просто действовать, а не сидеть и рассуждать.
Вывод второй – остужающий, о котором умалчивают на мотивирующих тренингах. Пять посредников – усредненное число в случаях, когда пакет добрался до адресата. А это получилось лишь у 64 человек в эксперименте Милгрэма. У 21 %. В эксперименте Доддса успешными оказались только 1,6 % случаев – 400 человек из 24 тысяч. Факт, как и долю неудач, упускают из виду практически все, кто пишет о «теории шести рукопожатий».
В теории Илон Маск действительно на расстоянии пяти контактов. А на практике – не докричишься.
И еще один момент. В эксперименте 60-х годов прошлого века люди обращались за помощью в пересылке к реальным знакомым, в XXI веке – к «интернет-друзьям». Разница в доле успешных случаев как бы намекает – люди, с которыми мы общаемся «живьем», в 13 раз охотнее окажут нам услугу.
Так что социальную сеть развивать нужно, но желательно трезво оценивать ее значимость. Придут или нет при возникновении проблем к нам на помощь знакомые – доподлинно сказать сложно. А вот члены команды помочь обязаны.
Начиная бизнес, лучше полагаться не на слабо структурированную социальную сеть, а на формально собранную команду единомышленников.
Собственно говоря, согласно теории Бейкера и Бейлиса, мы и появились на свет именно в результате командной работы. Фраза, что каждый из нас уникален, став единственным из десятков миллионов сперматозоидов, кто победил и оплодотворил яйцеклетку, не совсем верна.
Погрузимся в увлекательную историю спермовых войн. Наши предки вели достаточно разгульную, с точки зрения современной морали, жизнь. А конкретно – в период возможного зачатия самка спаривалась с несколькими партнерами. На видимом уровне самцы вели борьбу за внимание избранницы. На невидимом – за право быть первым боролись их сперматозоиды.
Умный сперматазоид рассуждает следующим образом: «От победы сперматозоида другого самца я не получу совсем ничего. А если выиграет мой брат, то цель передать гены будет достигнута. Лучше он, чем незнакомец».
Поэтому сперматозоиды различаются по своим задачам. На оплодотворение нацелен лишь 1 %. Остальные играют роль команды поддержки. Блокируют подходы к яйцеклетке или работают в стиле камикадзе, оттесняя сперматозоиды других потенциальных отцов. Модель чистого соревнования «все против всех» не всегда оптимальна. Работа в команде эффективнее.
Если захотите запустить свой бизнес, знайте – большинство успешных стартапов основывалось командами. Венчуры, созданные в группе, имеют больше шансов на выживание. Команда увеличивает компетенции проекта, способна принимать лучшие и более эффективные решения, оказывает психологическую и эмоциональную поддержку. И, кстати, одна из составляющих успеха командной работы заключается как раз в том, что объединенные социальные сети группы более эффективны.
Ну а главная характеристика успешной команды – ее композиция. Если все сотрудники являются специалистами в одной и той же сфере, ценность, добавляемая ими бизнесу, минимальна. Лучше наоборот.
Правильно построенная команда всегда лучше, нежели талантливый одиночка.
В середине XVIII века Чарльз Грин, помощник королевского астронома Великобритании, отправился в Тихий океан для исследования транзита Венеры между Солнцем и Землей. Наблюдения помогли бы уточнить расстояния между объектами в Солнечной системе. В путешествие еще отправили команду ботаников, которая открыла 110 новых классов и 1300 видов растений. Возглавил экспедицию Джеймс Кук, которому британское адмиралтейство поручило картографировать берега Австралии и Новой Зеландии. А сам Джеймс Кук заодно проверял идею врача Линда: помогают ли свежие фрукты против цинги.
Не надо гонять корабль десятки раз в одно и то же место. Намного эффективнее, когда вместо решения единственной задачи коллектив способен одновременно достигать сразу нескольких целей. Знания и навыки членов команды должны дополнять, а не дублировать друг друга.
При окончательном же выборе сотрудников приоритетное внимание отдавайте личным качествам.
Поговорим о вечности. Наша цель – долгое и счастливое существование компании. Только вот срок жизни бизнеса составляет 40–50 лет и постоянно уменьшается. Каждый год банкротится 10 % публичных компаний – в четыре раза быстрее, чем 50 лет назад.
Однако в мире есть 967 фирм, которые основаны до 1700 года, 517 из них – в Японии. Более того, восемь из десяти старейших компаний в мире, основанных до 800 года, – тоже японские. Да, Япония – одна из самых древних цивилизаций. Да, в стране наблюдались продолжительные периоды мира, большие, чем в иных государствах планеты.
Но есть еще кое-что. Абсолютное большинство этих компаний – семейный бизнес. При этом достаточно часто, на протяжении прошедших веков, в семьях владельцев не оказывалось наследников или они были «не очень». Тогда, вместо того чтобы продать компанию или позволить ей умереть, японцы передавали бизнес усыновленному специально для этой цели генеральному директору.
Свидетельства подобной практики начинаются с XIII века и продолжаются по сей день. Сегодня 98 % всех усыновлений в Японии – усыновление взрослых людей. Одним из старейших японских бизнесов – отелем, основанным в 718 году, – на протяжении 1300 лет руководили усыновленные директора. Концерном Сузуки последовательно управляли четыре поколения официально усыновленных генеральных директоров, перед тем как пост занял нынешний, кровный наследник – Митио Сузуки. В основе японской практики, странной с точки зрения европейской культуры, лежит весьма простое наблюдение – темперамент, как и иные врожденные черты личности, с огромным трудом поддаются переделке. И это действительно так. Наверняка вам не нравится какая-то черта вашего характера. Полагаю, вы даже пытались ее изменить. Рискну предположить, что, к сожалению, безуспешно. Мы в состоянии выучить новый язык и разобраться в устройстве двигателя внутреннего сгорания. Потребуется время и немного усидчивости. Но вот побороть врожденную застенчивость – задача, мягко говоря, не из легких. Тогда с какого перепугу, нанимая людей, мы столь пристально смотрим на их умения? Специализированные знания и навыки, если есть понимание основ, в большинстве случаев можно натренировать, а изменить характер сотрудника (если вдруг он окажется любителем отлынивать, жаловаться на судьбу или просто неприятным типом) – практически невозможно.
Конечно, намного проще и быстрее проверить, в каком вузе учился человек, нежели оценить его мотивацию и личные качества. Но в долгосрочной перспективе ущерб от «неправильных» людей огромен.
Так что запоминаем девиз Херба Келлехера, основателя Southwest Airlines: «Мы не нанимаем за навыки, мы нанимаем исходя из черт характера. Навыкам всегда можно научить».
Набирая команду, в первую очередь смотрите на личные качества.
Хотя, как показывает практика, вредные для компании люди все равно проскользнут на борт.
Восьмое правило Фингейла из законов Мэрфи гласит: «Работа в команде очень важна. Она позволяет свалить вину на другого». Как специалист по поведенческой экономике, добавлю: не только. Участие в команде помогает еще и меньше работать.
Эффект коллективного труда интересовал ученых давно. Обычная логика подсказывает, что если один человек способен поднять пятьдесят килограммов, то двое уже сто. Если верить современным книгам по тимбилдингу, все еще круче. Команда, с их слов, всегда сильнее, чем сумма отдельных личностей.
Авторы этих книг умалчивают об эффекте Рингельмана. Еще в 1913 году он замерял усилие мужчин, толкающих телегу поодиночке или вместе. Результат работы вдвоем был ниже суммы результатов, показанных по отдельности. Грубо говоря 1,86 вместо 2[48]. Работая вчетвером, сделаем лишь 79 % от того, с чем справились бы поодиночке.
Чем больше людей вовлечено в работу, тем сильнее ощущение, что наши личные, индивидуальные усилия ни на что не влияют. А значит, можно сачкануть, пусть и бессознательно.
С эффектом Рингельмана можно и нужно справляться – поддерживая статус и отмечая заслуги людей. Как – расскажу чуть позже. Настоящая проблема возникает, когда люди осознанно начинают прикладывать меньше усилий в работе.
В психологии существует классическая игра – «создание общественного блага». В ходе каждого раунда участники могут положить деньги, сколько хотят, в «общественную корзинку». После чего экспериментатор удваивает количество денег в корзинке и делит получившуюся сумму поровну между всеми игроками.
Например, 10 человек, у каждого по 100 рублей. Если все дали по 100 рублей, набралась тысяча, и еще тысячу добавил экспериментатор. Каждому вернулось 200 рублей.
В начале игры люди обычно кладут все имеющиеся деньги. Но вскоре находится самый хитрый. И вот, 9 человек дали по 100 рублей. А он ничего не кладет. В корзинке после удвоения – 1800 рублей. Каждый получил по 180 рублей. В том числе и наш хитрец, который заработал за раунд 280 рублей – ведь он еще и сэкономил сотню! После чего быстро наступает коллапс. Участники вообще прекращают давать деньги.
Хитреца можно понять. Множество представителей бизнеса вслух заявляют: «Мы придерживаемся стратегии win-win». Но внутри сидит убеждение, что для победы все средства хороши. В результате о концепции «выиграл-выиграл» заявляет кто ни попадя, не делая ни малейшей попытки претворить ее в жизнь.
Однако данный факт не умаляет достоинств подхода, а скорее дает использующим его преимущество перед соперниками. Стратегия «выиграл-выиграл» – не благородство и не толерантность, а необходимость мира бизнеса. Предложение компании никогда не будет идеально совпадать с потребностями человека. Стратегия взаимовыгодных вариантов – о том, что лучше отдать 70 %, но получить 30 %, чем упереться и не получить ничего.
В рамках игры «общественное благо» мотивация «мошенника» понятна. Проехаться на чужом горбу всегда выгоднее. Только в таком случае у остальных членов команды включается потребность в справедливости – одна из базовых потребностей человека. «Хорошие» участники занимают позицию «так не доставайся же ты никому!».
Руководитель может не знать, но сотрудники всегда в курсе, кто бездельник. Всего лишь один человек, работающий вполсилы, нарушающий правила и полагающий себя «не таким, как другие», отравляет жизнь всей команды, резко снижая ее эффективность.
Теренс Митчел и Уилл Фелпс решили проверить данное утверждение на практике. В экспериментальную группу внедрили подставных участников, которые начинали оскорблять других, вести себя взбалмошно и раздраженно.
Сила команды определяется ее самым слабым звеном. В эксперименте всего лишь одна паршивая овца с легкостью портила все стадо. Когда создается угрожающая обстановка, группа ведет себя не как команда, а как толпа, где каждый участник озабочен обеспечением лишь собственной безопасности. Чтобы выплыть, все начинают топить всех.
В итоге производительность группы падает на 30–40 % и может упасть еще сильнее, если «гнилое яблоко» обладает какими-то преимуществами – должностью, знаниями или авторитетом.
Бездельников лучше увольнять немедленно.
Они обязательно найдутся – стремление поживиться за счет других заложено эволюцией давным-давно. Приведу пример Александра Панчина о жизни флуоресцирующих псевдомонад. Они живут поодиночке. Однако, выделив специальный клей, способны объединиться в колонию и образовать тонкую пленку на поверхности. В результате чего все бактерии получают доступ к кислороду и начинают процветать.
Правда, делать клей – занятие сложное, расходуются ценные ресурсы. Так что некоторые бактерии начинают сачковать. Ответственные члены колонии по-прежнему производят клей, но бездельники сохраняют больше энергии и, следовательно, рождают больше потомков, которые также ведут паразитический образ жизни. В результате в какой-то момент вся колония перестает существовать, снова расползаясь на мириады одиночных бактерий.
Задумайтесь о последствиях присутствия в компании сотрудников, любящих часто сидеть на кухне, пить кофе или общаться в соцсетях. От лишних людей стоит избавляться – даже платя за свои ошибки. Так, Zappos предлагал своим новым сотрудникам 4000 долларов, если они сами решат уволиться в ходе испытательного срока. В 2014 году на схожий шаг пошел Amazon, предложивший в рамках программы Pay to Quit 5000 долларов работникам складов в случае, если они решат покинуть работу. Сотрудник, которому скучно, который работает исключительно из-за оклада, приносит вреда больше, чем пользы.
Ну а если не хотите их уволить – хотя бы усильте общественный контроль.
Перенесемся в США в канун Дня всех святых. Дети ходят по домам и просят сладости. Их встречает мужчина, здоровается, а затем показывает на большую вазу с конфетами. Предлагает взять по одному леденцу, после чего, сославшись на дела, уходит.
Мы знаем нормы поведения, которых требует общество, и обычно их соблюдаем. Потому что хотим быть хорошими. Ну, а иногда – потому что на нас смотрят. Но вот когда никто не видит, а хочется… В общем, 33 % детей взяли больше конфет, чем им разрешили.
Во второй части эксперимента Артура Бимана рядом с вазой со сладостями установили зеркало. Таким образом, что, потянувшись за конфетой, ребенок одновременно видел свое отражение. Количество «краж» снизилось в четыре раза.
Люди склонны поддерживать самооценку на высоком уровне и, когда видят себя самого, стараются корректировать поведение так, чтобы не было стыдно за действия человека в зеркале. И не только дети.
Даже символическое присутствие других напоминает о необходимости следовать социальным нормам. Мелисса Бейстон наблюдала в офисе за банкой с мелочью, куда сотрудники клали деньги за общий кофе и чай. Над банкой висели постеры, которые периодически менялись. В ту неделю, когда на картинке были изображены глаза, денег собрали в 2,5 раза больше.
Кстати, почему люди вели себя лучше под картинкой с изображением глаз? А не носа или ушей? Или человека в целом? Потому что глаза, по мнению Цицерона и Льва Толстого, зеркало души?
Скорее потому, что они главный объект выборочного внимания. То, на что мы смотрим сразу. Они сигнализируют, что перед нами другое живое существо. Хотите привлечь внимание – изображайте глаза. Их рисуют даже на спинах коров в Ботсване(хищники африканский саванны нападают из засады, ну а какая засада, когда на тебя так внимательно смотрят?).
Тщательнее всего за собственным поведением люди следят в присутствии детей, поэтому иллюзия «детского присутствия» оказывает двойной благотворный эффект. Шридхари Дезаи в серии экспериментов выяснила, что, если в комнате присутствуют игрушки, люди лгут почти на 20 % реже, чаще вспоминают о социальной ответственности и демонстрируют большую щедрость. Так что при озвучивании цены рядом с точкой оплаты или в переговорных комнатах – используйте эффект плюшевого мишки.
Верно и обратное. Если люди думают, будто на них никто не обращает внимания – они нарушают запреты или выдают некачественный результат. Доказательство можно найти, заглянув в раковину на офисной кухне. Если сотрудники компании пользуются одинаковыми корпоративными кружками, в мойке наверняка окажется грязная посуда. Ведь тогда виновника обнаружить невозможно. А значит, кто-то будет хитрить.
Наличие общественного контроля повышает производительность.
Чтобы добиться нужного поведения сотрудников, им, равно как и покупателям, стоит показать, куда двинулась «толпа».
Хотя в большинстве случаев сотрудники компании и так находятся под пристальным вниманием коллектива, который обсуждает их поведение в курилке и на кухне. И в силу присутствия этого постоянного добровольного общественного контроля угроза существования бездельников не столь велика, как того опасаются некоторые руководители.
В общем, руководствуйтесь фразой, которую приписывают Наполеону I Бонапарту: «Поставьте мошенника у всех на виду, и он будет действовать, как честный человек».
Итак, команда подобрана. Теперь осталось замотивировать ее участников на достижение нужных вам целей и, собственно, поставить эти цели.