Поделки детского сада

В середине прошлого века в ресторанах обслуживали неторопливо. Среднее время до выдачи заказа клиенту составляло около 15 минут. Ричард и Морис Макдоналды решили открыть принципиально новое заведение, работающее наподобие конвейера Форда. Мастер-идея – большой оборот за счет скорости обслуживания и низких цен.

Первый план кухни они начертили в масштабе 1:1 на своем домашнем теннисном корте. И однажды ночью пригласили на площадку весь персонал ресторана. Повара двигались по корту так, как если бы готовили гамбургеры, а братья отмечали, насколько быстры и удобны их движения. В результате за одну ночь было проиграно множество схем работы, и Макдоналды нашли оптимальную систему, когда обслуживание одного посетителя занимало полминуты. Скорость выросла в 30 раз. Так появился фастфуд.

Никогда не создавайте новый продукт сразу. Забудьте даже о MVP. Братья Макдоналды не таскали оборудование по реальной кухне, проверяя сотню вариантов. Как можно скорее делайте прототип, самую раннюю версию продукта. Ей не обязательно работать. Главное, чтобы с ней можно было взаимодействовать, трогать и менять.

Например, в 90-х годах прошлого века были популярны палм-пилоты – первые карманные персональные компьютеры. Перед тем как начать их разработку, Джефф Хокинс, глава Palm Computing, около месяца носил в кармане кусок дерева размером с будущее устройство. Вытаскивал его на совещаниях, делал воображаемые заметки. Доставал, когда хотел узнать чей-то телефонный номер. Стилусом служила палочка для еды из ресторана японской кухни.

Это отличный пример того, насколько просто и быстро можно сделать прототип. И, несмотря на его примитивизм, протестировать главные конкурентные преимущества будущего продукта – «карманность» и удобство использования.

Список удачных проектов, стартовавших со смешных прототипов, длинен. Джим Юрченко, придумывая образ компьютерной мышки, собрал первую модель из шарика от дезодоранта и крышки от пластиковой мыльницы. По легенде, на первом мотоцикле Harley Davidson карбюратор был сделан из пустой консервной банки от томатов.

Чем раньше мы начнем ошибаться – тем меньше цена ошибки. Ошибайтесь чаще, больше, а главное – как можно быстрее.

Более того. Начиная бизнес с несовершенных версий продукта, мы тем самым используем классную и малоизвестную стратегию гандикапа. Чтобы разобраться в ней – подумаем о павлинах. Часто читаю что-то вроде «длинный хвост совсем не мешает павлину, он его складывает и шустро-шустро бегает». Ага, сейчас. Роскошное оперение еще как портит жизнь павлину и повышает его шансы быть пойманным. Но при этом привлекает самок.

Так как это яркая демонстрация: я «крутой». Яркий и уязвимый для хищников, однако дожил до взрослого возраста. Именно этот факт, а не хвост сам по себе нравится самкам. Хвост является маркером качества генов.

Аналогичный пример можно увидеть в любом второсортном боевике: герой отбрасывает в сторону пистолет и идет разбираться с вооруженным злодеем голыми руками. Он сознательно ослабил себя, но так его победа выглядит намного круче.

Научившись побеждать в ослабленном состоянии, начиная шахматную партию без ферзя, мы легко порвем соперников, когда начнем состязаться в полную силу.

Те, кто не спал на школьных уроках, могут вспомнить еще и Демосфена, натренировавшись говорить с камешками во рту, он стал великим оратором, когда выплюнул их.

Именно команды, стартовавшие в неблагоприятных условиях, в их идею не верили, не выделяли людей, финансировали по остаточному принципу, собирались, вкалывали по-черному, придумывали всяческие ухищрения, чтобы выжить. И когда наконец получали доступ к нужным ресурсам, следовал ошеломительный взлет.

Храбрость Pivot’s

Итак, нужно строить, тестировать, ломать и снова строить. А это не так-то просто. В крупных компаниях я часто сталкиваюсь с планированием по модели водопада: «совет директоров утвердил проект – теперь работаем по утвержденному плану до победного конца». Финансирование, разработка, первая партия, продажи. И в 9 из 10 случаев победный конец оказывается провалом. Компания подсчитывает убытки или льет огромные деньги в рекламу. Лучше по-другому.

Airbnb возник с идеи сдачи надувных матрасов в комнате квартиры, где жили основатели стартапа. Эта история известна. Но почему-то делается вывод, что ее смысл: «большое начинается с малого». Не совсем так.

Вначале фаундеры решили сделать сервис в качестве «запасного варианта» – когда гостиницы переполнены. Затем позиционировали сайт для путешественников, которых раздражают и хостелы, и гостиницы. А в результате стали тем, кого мы знаем: сервисом, где можно найти любой тип жилья.

Собственники часто относятся к придуманному ими продукту как к чему-то неизменному в силу своей внутренней природы. В результате первоначальная идея камнем висит на шее всей команды проекта. Airbnb же не пытался прошибить лбом стену, продвигая в массы идею надувных матрасов в свободных комнатах. Фаундеры обращались с продуктом, как с пластилином. Лепили, сминали и снова лепили.

Instagram начинался как сеть Burbn. Размещать фотографии было необязательной опцией. Только когда фаундеры увидели, что люди активно выкладывают фото и используют фильтры, они изменили проект. А YouTube, кстати, создавался как сайт видеознакомств.

Прекратите цепляться за продукт. На словах все согласны, но в действительности меняться не хотят. В глубине души сидит мысль: «Мы придумали отличную штуку, просто покупатели этого еще не поняли». Значит – будем менять рекламу, слоган и ещё раз объяснять, почему мы замечательные. Вместо того чтобы изменить само предложение.

Pivot – резкая смена стратегии – едва ли не самый важный шаг, на который должен быть способен основатель бизнеса.

В качестве pivot может выступить старт дополнительных, вспомогательных идей. Если вы умеете быстро запускать новые проекты и зарабатывать на них деньги, то «вы как тараканы. Вас не убьешь».

Эту фразу сказал команде AirBnB Пол Грэм, основатель Y Combinator, когда принимал ее в акселератор. На тот момент компания умирала.

Грема впечатлила не идея сайта о сдаче жилья в аренду. А то, что сделали фаундеры для поддержки бизнеса на плаву. Они заказали у знакомого художника карикатуры на МакКейна и Обаму, тогдашних кандидатов в президенты, напечатали их на 500 коробках, купили самых дешевых кукурузных хлопьев и у себя на кухне упаковали их в новые коробки. Пронумеровали, обозвали limited edition и отправили журналистам в надежде, что безумная вещь привлечет внимание. Привлекла. Коробки продавались по 40 долларов и были раскуплены за три дня.

Бизнес с хлопьями принес им больше двадцати тысяч. Сам Airbnb заработал к тому моменту что-то около пяти тысяч. Фаундеры продемонстрировали, что готовы на все, чтобы спасти свой проект. А заодно умение зарабатывать деньги. Чтобы вырасти, успешный бизнес должен обладать живучестью таракана.

Причем необязательно новый бизнес. Маркетологи боятся отстаивать не только резкую смену, но и любые нестандартные изменения в стратегии. Возможно, поэтому им так сложно дорасти до уровня Ингвара Кампрада с его ИКЕА. А точнее, с рестораном ИКЕА. Это я о пресловутых 150 миллионах тефтелек в год – самом продаваемом товаре в сети. Второй по популярности предмет покупают в 20 раз реже.

Вывод «голодный покупатель – недовольный покупатель» любой может сделать на основе личного опыта. Идея открыть ресторан в мебельном центре была здравой, хоть и не столь очевидной. Но главное – доведена до совершенства. Запуская новое направление, компании обычно рассматривают его как самостоятельный бизнес. Ждут выручки и прибыли. Хотя порой выгоднее использовать проект для роста продаж основного продукта. Как сделал Кампрад, торгуя вкусной и доступной едой.

Недорогая и хорошая еда не только повышает настроение и увеличивает время, проведенное в магазине. Возникает дополнительный бонус: условные тефтельки создают ассоциацию «здесь продают качественные и приемлемые по цене продукты». Встроить в продуктовую линейку неожиданное предложение порой оправданно. ИКЕА доказала: тефтельки сочетаются не только с Карлсоном, но и с мебелью.

Держаться за неизменность первоначальной идеи – обычно всегда проигрышный вариант. Разворот может касаться всего: от стратегии и отдельных направлений бизнеса до частных характеристик продукта. Например, порой, чтобы показать пренебрежение и низкое качество контента, текст рисуют якобы напечатанным на рулонах туалетной бумаги. Авторы злятся, разгораются холивары – ведь сравнение с туалетной бумагой крайне оскорбительно.

Можно по-другому. Вот в США с 1792 года издается «Альманах Фермера». Ежегодник с прогнозом погоды, датами для посадки сельхозкультур, временем восхода солнца и все в таком духе. С 1919 года и по сей день в левом верхнем углу альманаха еще в типографии проделывают дырку. Чтобы его было удобнее вешать на гвоздь в туалете. Первую сотню лет подписчики дырявили издание самостоятельно, но потом компания поняла, что у нее есть дополнительное конкурентное преимущество, которое с течением времени стало еще и фишкой.

Как говорил Веспасиан, деньги не пахнут. Конкурентные преимущества – тоже. Однако это только сказать легко, что, имея лимоны, нужно делать из них лимонад. В реальности мало кто способен углядеть конкурентное преимущество в каждой возможности и иметь храбрость изменить свой продукт, использовав данную возможность.

Если прототипирование и смена стратегии помогут понять, что же стоит создавать, надо еще знать, кому это «что-то» продать.

Выбор саванных шимпанзе

Давным-давно в интернете был популярен мем: «Саванный шимпанзе яростно бьет палкой чучело леопарда». Картинка нарисована по реальной фотографии из книги Джейн Гуддол «Шимпанзе в природе: поведение».

Рисунок 16

Суть: обезьяна увидела чучело леопарда с чучелом детеныша шимпанзе в лапах, схватила палку и ударила хищника. И это при том, что леопарды являются нашим (то есть приматов) основным врагом.

Так вот. Мы можем быть леопардом. Или львом – царем зверей, способным задрать любое животное в округе. Но в критической ситуации жертвы будут сопротивляться. И даже если не победят, то способны покалечить льва, что, в свою очередь, приведет к его смерти от голода.

Поэтому не важно, царь ты зверей или не царь. Цель льва – пообедать без проблем, а не нарваться на компанию буйных приматов с палками. Поэтому в природе лев охотится на ограниченный круг привычной добычи.

Даже если ваша компания – лев в мире бизнеса, правильнее выбрать наиболее подходящую, легкую для охоты добычу и сосредоточиться на ней. Не стоит подвергать себя ударам палок со стороны саванных шимпанзе.

Инстинктивное решение – продавать «всем», кто в принципе может быть заинтересован в продукте. Да, теоретически и даже практически компания способна выпускать товары, интересные самым разным сегментам покупателей. На первый взгляд увеличение верха воронки продаж выглядит логично – чем больше потенциальных клиентов, тем выше шансы на большее число сделок.

Но вот, скажем, лично я оцениваю качество ресторана по толщине меню. Так как часто наблюдаю интересный парадокс: в забегаловках подвального типа или мелких кафешках меню представляет собой огромный талмуд. Их повар может приготовить все: суши, пиццу или намазать фуа-гра на лобстер. А в топовых ресторанах меню занимает пару страниц.

То же самое везде. Надежда заработать за счет «разнообразных предложений для всех клиентов», как и большое меню, не вызывает доверия. Большинство успешных ресторанов и компаний специализируются на одной области. Безусловно, исключения есть, тот же Samsung производит крайне широкий спектр продукции. Так что, если вы – Samsung, все в порядке.

Для остальных решение продавать «всем» приводит к вопросам, где этих «всех» искать и что им предлагать. В результате получается, что «всех» надо искать «везде» и предлагать «всё». Такая стратегия убьет бюджет любой компании. До каких-то клиентов достучаться будет слишком тяжело, а какие-то выедят весь мозг, прежде чем заплатят несколько копеек.

Стратегия продажи «всем» просто невыгодна.

Да и, с точки зрения потребителя, уровень доверия выше к конкретным решениям. Я скорее понесу телефон в специализированный ремонтный центр, нежели в сервис по починке любой бытовой техники – от утюгов до холодильников. Хотя, вполне вероятно, качество услуг и там, и здесь будет на одном уровне.

Любой из нас ошибался и заходил в супермаркет голодным. После чего начинал покупать. Заполнение тележки продуктами не снимает чувство голода, но мы покупаем больше, чем обычно. Выручка магазина вырастет в разы, если в него будут заходить только голодные люди. Намного легче продать товар им, нежели придумывать хитрые техники продаж, пытаясь убедить купить равнодушных к вашему предложению людей.

Как выбрать своих? Продолжая тему обезьян с палками, спрошу: «Из чего изготавливали орудия жители каменного века?» Сразу чувствуется подвох. И он здесь есть. Первобытные люди пользовались в основном деревянными инструментами. Однако дерево, а также глина, кожа и иные материалы значительно уступают камню по длительности хранения. Поэтому археологи находят в основном каменные орудия.

Но мы оперируем понятием «каменный век» и считаем каменные топоры основным оружием первобытного человека. Люди склонны думать о том, что находится на виду, игнорируя возможность существования фактов, им неизвестных.

Подобное поверхностное мышление губительно при поиске «своих» покупателей, но чрезвычайно распространено. На вопрос «кто ваш клиент?» обычно слышишь что-то вроде: «женщина, 30–40 лет, с двумя детьми». Используются исключительно социально-демографические характеристики. По одной причине – они на виду. Их легко заметить. Они – как каменные орудия. И с той же полнотой описывают реальную ситуацию.

Разграничивать покупателей на основе возраста, пола, цвета кожи, конечно, удобно. Отличия есть, а главное, они видны. Но основной критерий выбора целевой аудитории – понимание: «почему у нас покупают». Главное – двигаться в направлении полезности, а не легкости сбора информации. Понять, почему клиент покупает и как он это делает, важнее, нежели описать его демографические характеристики.

Маркетинговая сегрегация

Хотя я погорячился. Даже знание социально-демографических характеристик клиентов иногда – уже маленькая победа, ведь можно сегрегировать покупателей. Возможно, привычнее звучит термин «сегментировать». Но для некоторых компаний слово «сегрегация» – правильнее.

В конце 1990-х по радио часто звучала до того назойливая мелодия, что спустя двадцать лет, прочтя всего строчку из этой песенки, я вновь незамедлительно услышал ее в своей голове. Собственно говоря, вся песня состоит из трех коротких предложений:

Вольный перевод: «Я обратил на вас внимание, вы мне очень понравились. Не хотели бы вы отправиться со мной в постель?» Простенькая инди-песня группы «Touch and Go» забралась аж на третью строчку британских чартов, да и в YouTube набрала миллионы просмотров.

Самое интересное – строчки песни дословно повторяют вопрос, заданный в ходе психологического эксперимента Элейн Хэтфилд и Рассела Кларка, проведенного в 1975 году. Четверо мужчин и пять женщин подходили к совершенно незнакомым людям (примерный возраст участников – 22 года) на территории университета Флориды и с ходу спрашивали: не хотят ли те прямо сейчас пойти в постель. Отказом ответили все без исключения девушки. А 75 % мужчин интересовало исключительно одно – куда идти, к ней или к нему[28].

Исследование вызвало бурю обсуждений, видоизмененные эксперименты ставятся до сих пор. Однако мужчины и женщины действительно отличаются друг от друга. В 2015 году Управление по делам потребителей Нью-Йорка провело исследование цен на 794 продукта от 91 производителя. В результате обнаружилось: первоочередным объектом ненависти для феминисток должны стать маркетологи.

Точнее, выяснилось, что товары, предназначенные для женщин, стоят в среднем на 7 % дороже, нежели аналогичная продукция для мужчин. Женщины платят больше в 42 % случаев, а мужчины – лишь в 18 %. Перечень товаров с завышенными ценами широк: от игрушек, одежды, бытовых предметов до ухаживающей косметики. Последняя, например, дороже мужских версий в среднем на 13 %, шампуни – на 48 %. Аналогичная ценовая дискриминация наблюдается во Франции, Канаде, Австралии и Великобритании. Это – «налог на розовое». Розовый детский самокат стоит вдвое дороже исключительно потому, что он розовый.

У производителей, безусловно, есть оправдания. Точнее, лепет на тему «женские версии более трудоемки и материалозатратны». Хотя «налог на розовое» наблюдается и в непроизводственных областях. Женщинам выдают кредиты с повышенной, по сравнению с мужчинами, процентной ставкой. Несмотря на то что женщины являются более надежными плательщиками. Налог на розовое – при всей своей неприглядности – показывает истинную цель сегментации. Она проводится не для заполнения пустых мест в годовом отчете, не для галочки, не для простого удовлетворения любознательности. Цель бизнеса – прибыль.

Поняв различия между типами клиентов, надо и относиться к ним по-разному.

Пол – самая известная линия разделения покупателей. Маркетологи это понимают. Но можно нырнуть и глубже, нежели делать розовые чехлы для телефонов. В 2018 году Индра Нуйи, генеральный директор PepsiCo, заявила, что есть фундаментальная разница между тем, как мужчины и женщины едят чипсы. Согласно исследованиям PepsiCo, мужчины облизывают пальцы и закидывают крошки в рот. Женщины хотят поступать аналогично, но не могут. Так как они женщины. И им не нравятся сумочки, полные обломков чипсов. Поэтому PepsiCo выпустит чипсы специально для женщин. Они не будут хрустеть, оставлять следы на пальцах и крошиться.

Мужчины и женщины действительно по-разному смотрят на мир. И на друг друга. Так, в одном эксперименте людям показывали фотографию: раздраженный человек агрессивно кричал что-то в телефонную трубку. Только в одном случае человек был мужчиной, в другом женщиной.

И когда агрессию проявлял мужчина, участники исследования полагали, что его что-то вывело из себя. Скорее всего, вопрос по работе. В общем, эффективный менеджер, пытающийся исправить ситуацию. Если кричала женщина, то потому, что нервная. Не умеет держать себя в руках.

Исследование говорит плохо не о женщинах. А о укорененности гендерных стереотипов, с которыми надо бороться. А пока они существуют – учитывать.

Хотя в последние годы известные бренды стали переосмысливать стереотипные образы в рекламе. Ковбои Мальборо и бунтари на «харлеях» уходят в прошлое. Даже Axe – моя единственная надежда в подростковом возрасте – дезодорант, чья идея десятилетиями заключалась в ловле девушек, – изменил привычному образу. Теперь молодым людям в рекламе не до этого. Они бегают голышом и гладят котят.

Причина изменения гендерных стереотипов в рекламе, по данным Think with Google, в том, что традиционный «образ мужчины» устарел и не соответствует современному человеку. Тренд в последние годы распространяется все быстрее, но отношение к нему неоднозначное. С другой стороны, переосмысление типичных характеристик целевой аудитории способно обеспечить выход на новые сегменты покупателей. Dove делает ролики для «заботливых отцов», около половины героев рекламы Harley-Davidson в 2018 году – женщины, а Johnnie Walker даже выпустил женскую серию виски.

И ведь пол – самая явная из «объективных» характеристик покупателя. Каждый из нас обладает еще и целым рядом врожденных черт, которые могут стать основой для маркетинговой сегрегации. Например, если вы решите арендовать машину в аэропорту США, лучше бы вам оказаться голландцем, а не жителем Таиланда. В таком случае вы сэкономите около 50 долларов на стоимости недельной аренды.

При выборе опций аренды компания интересуется страной постоянного проживания. И в зависимости от выбранной страны назначает разные цены за прокат одного и того же авто. Ряд других сервисов проката подходит к вопросу тоньше – спрашивают рейс или аэропорт вылета, определяя стоимость в зависимости от этого. Так что будьте внимательнее (и креативнее), заполняя подобные поля.

Итак, продукт практически готов. Остался последний штрих, которому компании часто уделяют массу внимания, – придумать название.

Психология нейминга

Представители ряда этнических групп в США порой называют детей в честь лакшери-брендов – Lexus, Dior, Armani, Porsche и т. д., надеясь, что отблеск премиальности перейдет на ребенка. Нам тоже приходится придумывать название компании или продукту. Так вот. Не заморачивайтесь слишком сильно с неймингом.

Мы не понимаем, что значит слово «Samsung» («Три звезды»), но покупаем их телефоны. «Apple» перевести легко. Но каков вклад названия «Яблоко» в успех компании? Согласно одной из версий, слово «Apple» Стив Джобс предложил, чтобы номер фирмы шел в телефонном справочнике прямо перед «Atari». Эта идея давала конкретное преимущество. По другой версии, название выбрано из-за любви Джобса к фрук-торианским диетам. Тоже правильно – невозможно угодить всем, поэтому дайте компании имя, которое нравится вам самим.

Или Google. Компания названа по числу гугол – единице с сотней нулей. Проблема в том, что гугол на английском пишется как «googol». А не «google». По одной из легенд, смена названия произошла после встречи с основателем Sun Microsystems Энди Бехтольшеймом, будущим инвестором проекта. «Это очень интересно, – прервал Энди, когда Сергей Брин начал демонстрировать поисковик, – но я очень спешу. Как, вы говорите, называется компания?» И выписал чек на 100 тысяч долларов на имя Google. Чтобы получить деньги, именно под этим названием пришлось зарегистрировать фирму. Ошибка в названии не помешала становлению одного из самых дорогих брендов в истории.

Разработать название, гарантирующее успех, нельзя. А вот ошибиться и затруднить процесс продаж – можно. Руководствуйтесь простыми принципами. Название: короткое, однозначно понятное на слух, легко произносится, переводится на английский, имеет смысл. Лучше избегать часто употребляемых слов – это осложнит продвижение в сети.

Слова, которые мы обращаем к покупателю, чрезвычайно важны (подробнее написано в главе «Фрейминг названия»). Но все же продает не нейминг, название самой компании не столь критично. На старте бизнеса сэкономьте время, не засиживайтесь на данном этапе.

Поняв, что и кому продавать, придумав название, компания выходит на рынок. После чего, как правило, сталкивается с сокрушительным разочарованием – реальный рост продаж не соответствует запланированному.

Кривая популярности инноваций

Участников эксперимента Джона Дарли и Биба Латтане попросили посидеть в комнате и заполнить опросник. В ходе выполнения задания происходило ЧП: через вентиляционное отверстие в стене начинал поступать дым.

Испытуемые, которые находились в комнате одни, замечали дым уже через пять секунд. Вставали, пытались понять, что происходит. Через четыре минуты 75 % из них выходили, чтобы найти кого-то и сообщить о произошедшем.

Но если в комнате присутствовали хотя бы три человека, ситуация менялась кардинально. Люди продолжали сидеть и писать. Ну, дым и дым. Мало ли что. Вдруг так надо. Через те же четыре минуты лишь один из двадцати четырех участников в восьми группах вышел, чтобы сообщить о неисправности. Это феномен диффузии ответственности – она распределяется между членами группы, в результате чего уровень ответственности каждого конкретного человека снижается.

В другом эксперименте те же ученые почти полторы тысячи раз прокатились в лифте, как бы случайно роняя монетки, ручки, всякую мелочь. Если в лифте был еще один человек, он в 40 % случаев помогал поднять упавшую вещь. Но когда в кабине поднималось шестеро, доля помощников сокращалась до 20 %.

Да что там. На улице моделировалась сценка – «женщине стало плохо». Когда рядом оказывался единственный прохожий, он в 70 % случаев спрашивал, что случилось. Если вокруг было много людей, помощь оказывали лишь в 40 %. Когда вокруг другие, человек первым делом начинает автоматически оглядываться в поисках подсказки, пытаясь понять, как реагируют остальные? В результате все смотрят друг на друга. И никто не двигается. В голову лезут мысли: «Наверное, ничего страшного не случилось», «Зачем идти первым – я же не знаю, чем помочь», «А вдруг розыгрыш?» или даже «Смущу человека своим вниманием».

Если лично вы оказались в опасной ситуации, лучше не ждите. Даже если кругом множество людей, обращайтесь за помощью адресно. Кричите что-то вроде: «Мужчина в красной куртке, не могли бы вы…»

Стать первым сложно. Ведь на тебя все будут смотреть. Здесь требуются лидеры – альфы, которых мало в популяции. Конечно, рано или поздно лидер найдется. Начнет действовать, а за ним подтянутся остальные. Но именно поэтому рассчитывать на немедленный, взрывной рост продаж не стоит. По модели «диффузных инноваций» Эверетта Роджерса, первые покупки будут делать исключительно новаторы – это около 2,5 % от всей потенциальной аудитории. Остальное большинство станет выжидательно смотреть на них. «Все сразу» покупать не бросятся.

Вдобавок существуют культурные различия. Небольшие, но способные стать смертельными для стартапа, выбравшего не ту страну для запуска прорывного продукта. Например, согласно исследованию YouGov от 2020 года, по доле инноваторов из 25 стран Россия занимает последнее место. Вот такие мы, в массе, осторожные консерваторы.

По модели Роджерса растут (или начинают расти, а потом затухают) продажи большинства новых продуктов. В то же время большинство прогнозов стартапов по выручке – рост по экспоненте в бесконечность.

Хотя существует в высшей степени объективный пример объективной динамики популярности, предложенный Дереком Томпсоном. В мире существует продукт, который вынужден приобрести практически каждый человек. В наличии множество брендов, но никто специально не рекламирует себя. Более того, все бренды продаются по одной цене, доступной каждому покупателю. Идеальный рынок, и определяется он исключительно предпочтениями.

Это – рынок выбора имен для ребенка. Взгляните на график. Выделенная линия – имя Сергей, второе по популярности в ХХ веке на территории Москвы. Долгое плато – затем резкий, пиковый рост – и спад[29].

На популярность имени или продукта влияет множество факторов. Проконтролировать все невозможно. Главное, что в подавляющем большинстве случаев всплеск интереса имеет форму острого пика, которому предшествует плато или медленный рост.

Это именно то, чего стоит ждать от рынка. «Постоянный, непрерывный рост» – исключительная редкость. Скорее «сочетание ряда факторов и взрыв популярности, которая сменится непрерывным падением». Планировать продажи нового продукта лучше исходя из такой предпосылки.

Хотя, если говорить откровенно, большинство стартапов никогда не дожутся бурного роста продаж.

Рисунок 17

Давным-давно Павел Дуров разбрасывал пятитысячные купюры из окна. О чем ему периодически напоминают до сих пор. Будь я рядом, то поднял бы денежку. Чего ей лежать.

Немного усложним ситуацию. Теперь человек не бросает деньги из окна, а вышел на улицу и раздает их прохожим. Просто так. В таком случае я бы прошел мимо. Мы боимся обмана, нам неинтересно ввязываться в сомнительные авантюры и определять – где же тут подвох. Увидев, что к ним собирается обратиться незнакомый человек – люди обычно ускоряют шаг.

Кто-то, конечно, возьмет. Молодежь для шутки, люди в сложном положении, любящие риск, маргиналы – в общем, «точки экстремума». Не та аудитория, которую большинство компаний мечтает видеть в качестве клиентов.

Совсем усложним ситуацию. Незнакомый человек снова подходит к нам, но теперь просит дать ему пять тысяч, что-то суя взамен. Ну и какие у него шансы? Мы не то что давать – даже брать у него денег не хотели.

А ведь это стандартный день множества компаний. Начало пути любого стартапа. Убеждать незнакомых людей отдать деньги. Не за какую-то потребность, прямо связанную с выживанием. По сути – просто так.

Правда, есть и исключения. Порой компания выходит на рынок, и вдруг – понеслось. Продажи, как в презентации студенческого стартапа, растут по экспоненте. И владельцы такие визжат: «А-а-а-а-а, мы единороги!» И инвесторы тоже визжат: «А-а-а-а-а, они единороги!» А потом все раз – и заканчивается. Проблема в сверхточном попадании в целевую аудиторию. Компания сразу стала продавать то, что нужно, тому, кому нужно, да еще и через правильные каналы. Только в результате бизнес быстро вычерпывает самых вкусных клиентов. После чего стоимость привлечения и удержания покупателей начинает расти, менеджмент – нервничать. Так что, даже наткнувшись на деревце с низко висящими фруктами, не прыгаем от радости.