Все, что человеческий разум способен понять и во что он способен поверить, достижимо.
Один из самых важных навыков предпринимателя – умение так сформулировать свое видение будущего и донести его до окружающих, что они представят себе эту картину столь же ярко.
Многие ставят перед собой цели, не имея видения, и не задумываются, какими станут их жизнь и бизнес после их достижения. Например, как скажется на компании четырехкратный рост прибыли? Сколько сотрудников понадобится нанять? Придется переезжать в другой офис или лучше открыть несколько новых в разных местах? Будет ли компания предоставлять другие услуги и какие? Если для описания вашей компании требуется тысяча слов, то для яркого видения ее будущего понадобится еще больше.
Создание такого видения – первый шаг на пути к двукратному росту вашей компании. Может быть, кому-то эта задача покажется простой, но в действительности она предполагает нечто гораздо большее, чем анализ бизнес-показателей. И тогда большинство предпринимателей с удивлением обнаруживают, что не имеют соответствующих навыков. В этой главе я расскажу, как их развить и научиться видеть яркую картину желаемого будущего.
Но прежде чем вы приступите к делу и нарисуете образ своей компании через три года, вы должны понять, что одного только яркого видения недостаточно для его воплощения в жизнь. На нем должны сосредоточиться все сотрудники, поэтому оно обязано быть очень четким. Если вы и ваши сотрудники видят образ будущего компании через три года по-разному, у вас нет шансов его реализовать.
Вы когда-нибудь наблюдали за подготовкой к соревнованию прыгунов в высоту? Когда в следующий раз будете смотреть Олимпийские игры или Чемпионат мира по легкой атлетике, обратите внимание на этих спортсменов. Прежде чем начать бег к планке, они как будто замирают. Закрыв глаза, они качают головой вверх-вниз, порой даже отбрасывая ее назад. Так они концентрируются, представляя, как бегут к планке и перебрасывают над ней свое тело. Затем прыгун открывает глаза, внимательно смотрит на планку и воссоздает в реальности воображаемую картину. Эти спортсмены достигают цели благодаря концентрации внимания и визуализации. Проигрывая в уме возможные препятствия, они эмоционально и физически готовятся к предстоящему испытанию.
Вы должны использовать эти методы и в бизнесе. Если вы и ваши сотрудники не готовы (во всех отношениях) к преодолению препятствий, с которыми придется столкнуться на пути к цели, достичь ее будет трудно.
Впервые я услышал о визуализации в 1998 году, во время делового обеда в Организации молодых предпринимателей (сейчас Организация предпринимателей). Тогда эта практика показалась мне своеобразным способом заглянуть в будущее. С тех пор я много раз слышал, как другие предприниматели описывают ее так же. Очевидно, и всем остальным целесообразно смотреть на нее с подобной точки зрения.
После того знаменательного обеда у меня была возможность больше узнать о визуализации от тренера олимпийцев и спортивного психолога. Впоследствии я отточил метод на практике, добившись с его помощью успеха в реализации многих бизнес-целей.
Люди всегда реагируют на вызов, а яркое видение бросает им его. Понимание того, какой может стать компания через три года, заставляет их проявить себя с лучшей стороны и создать для компании ценность, ведь они понимают, что для этого нужно. Тогда и работа приносит им большее удовлетворение, поскольку они знают, что вносят вклад в общее видение. Яркое видение позволяет каждому сотруднику компании ощутить себя частью грандиозного плана. Люди понимают, что происходит, так же ясно, как и все в компании, в том числе СЕО. Они осознают, что все плывут в одной лодке – потому что так и есть.
Взгляд в будущее и формирование ясного видения успеха повышают вероятность достижения поставленной цели. Поэтому предпринимателю очень важно иметь собственное видение и доносить его до сотрудников, поставщиков, акционеров и клиентов, рассказывая, каким он видит свой бизнес на каждом этапе роста. Тут речь идет не о списке рабочих задач, пятилетнем плане или заявлении о видении компании, до которого обычно никому нет дела. Однажды группа людей, собравшись в комнате, сводит воедино слова, лучше всего описывающие бизнес компании, и называет этот текст заявлением или миссией. После чего, как правило, его никто не читает. Под ярким видением подразумевается нечто гораздо большее. Предприниматель, или основатель компании, или СЕО, стоя одной ногой в настоящем, а другой в будущем, создает видение, или территорию возможного.
На мой взгляд, три года – наиболее подходящий период для взгляда в будущее. Он довольно короткий, а значит, реалистичный и достижимый, но при этом достаточно длинный, чтобы за это время реализовать инновационные идеи и расширить бизнес. Сотрудники смогут включить этот замысел в общие и повседневные рабочие задачи и с энтузиазмом добиваться его воплощения в жизнь, а может, даже более успешного будущего, чем вы им нарисовали.
Результатом создания яркого видения будущего вашего бизнеса станет трех-четырехстраничный документ с описанием вашего представления о том, какой будет компания через три года, увеличившись в два раза. Может показаться, что составить такой документ несложно, но это не так.
Первым делом вам предстоит ответить на некоторые вопросы. Что вы видите, заглядывая в будущее? Не беспокойтесь о том, как будете его строить, сосредоточьтесь на описании роста бизнеса в ближайшие три года. Представьте, что снимаете фильм о каждой его составляющей – сотрудниках, клиентах, поставщиках и прочем. Прокрутите его в голове. К чему все это привело спустя три года? Обратите внимание на детали.
Для того чтобы ответить на вопросы о ярком видении будущего, нужно освободить свой разум от каждодневных забот об управлении бизнесом, ощутить свободу и сконцентрироваться на визуализации, подобно олимпийцам.
Ниже перечислены несколько шагов, которые помогут вам в этом. Несмотря на то что вам предстоит написать всего три-четыре страницы, это самые важные страницы из всего написанного вами в жизни.
ВЫЙДИТЕ ИЗ ОФИСА
Чтобы создать по-настоящему яркое видение будущего своей компании, вы должны покинуть офис. Если попытаетесь работать в любом его уголке, то, скорее всего, снова втянетесь в повседневную рутину и не позволите своему разуму отправиться в путешествие. В офисе ваш ум нацелен на решение задач, а вам требуется совсем иное. Забудьте о показателях, текущих делах, обязательствах и остающемся без ответа вопросе «как». Просто позвольте своему воображению странствовать.
По-моему, лучший способ приступить к созданию яркого видения – отправиться на природу: посидеть на берегу океана, пойти в лес или в горы или просто полежать в гамаке во дворе своего дома. Именно этим я и занимался, формируя яркое видение своей компании, которую создал, чтобы помочь другим предпринимателям воплотить свои мечты в реальность.
ВЫКЛЮЧИТЕ КОМПЬЮТЕР
Не используйте компьютер при создании чернового варианта яркого видения своей компании, иначе вас затянет в водоворот электронных писем и текущих задач. Возьмитесь-ка лучше за перо. В письме есть некая магия. Я писал в альбоме для набросков с нелинованной бумагой. Поначалу мне было трудно образно мыслить, поскольку от природы у меня сильнее развито логическое мышление. Словом, прежде всего в альбоме я записал свои мысли о том, каким вижу свой бизнес через три года.
ДУМАЙТЕ О ЦЕЛИ, А НЕ О ТОМ, КАК ЕЕ ДОСТИЧЬ
Перед вами лежит некий путь, но не зацикливайтесь на том, как его пройти. Когда я был исполнительным директором компании 1-800-GOT-JUNK? я сознательно не участвовал в создании яркого видения, потому что фокусировался на способах решения задач. А вот основатель компании Брайан Скудамор, напротив, видел лежащий впереди путь и пытался понять, в каком направлении должна двигаться компания. Участвуя в создании видения, я только мешал бы ему, так как постоянно думал бы о том, как это сделать. Теперь я знаю, что не надо становиться на пути развития и постоянно задаваться вопросом «как».
Мне нравится метод интеллект-карт: с его помощью можно изложить мысли на бумаге и детализировать их. Построение такой карты позволяет проводить мозговой штурм без необходимости давать объяснения и описывать стратегии достижения поставленной цели.
ВЫЙДИТЕ ЗА ПРЕДЕЛЫ СВОИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Мне творческая работа дается нелегко, но я справляюсь. Создание яркого видения потребует от вас выхода за пределы своих возможностей – и я призываю вас к этому. Чтобы найти творческое решение, подумайте о чем-то таком, может быть странном, диковинном, чем не стоит делиться на общем собрании или рассматривать всерьез. У меня для раскрытия собственной креативности есть одно правило: если то, о чем думаешь на таком сеансе, кажется необычным и маловероятным, это определенно стоит включить в яркое видение.
Представьте себе, что вы путешествуете в будущее на машине времени. Конечный пункт – 31 декабря через три года. Вы обходите офис своей компании с планшетом в руке.
• Что вы видите?
• Что слышите?
• О чем говорят ваши клиенты?
• Что о вас пишут в СМИ?
• О чем говорят сотрудники возле кулера?
• Какие слухи ходят о вас в городе?
• Из чего состоит ваш маркетинг? Вы продаете свои продукты и услуги по всему миру? Запускаете новую рекламу в интернете и на телевидении?
• Какова повседневная деятельность компании? Она хорошо организована и работает как часы?
• Чем вы занимаетесь каждый день? Вы сосредоточены на стратегии, формировании команды, взаимоотношениях с клиентами и тому подобном?
• О чем говорят финансовые показатели компании?
• Как сегодня обеспечивается ее финансирование?
• Как вы внушаете ключевые ценности персоналу?
Включите в свое видение все аспекты бизнеса, такие как культура, персонал, маркетинг, связи с общественностью, продажи, ИТ, операции, финансы, производство, коммуникации, обслуживание клиентов, инженерное обеспечение, ценности, вовлеченность сотрудников, баланс между работой и личной жизнью и прочее. Опишите также взаимодействие со всеми заинтересованными сторонами. Вы же пытаетесь увидеть все аспекты деятельности компании после того, как она выросла в два раза.
После изложения своих мыслей на трех страницах мне наконец удалось завершить создание яркого видения будущего с помощью интеллект-карты. Отдельные фрагменты этого описания были отнесены к разным областям деятельности.
Яркое видение – это письменный документ примерно на три страницы, в котором подробно описано, как, по мнению высшего руководителя, должна выглядеть компания через три года и какие чувства должна вызывать, но без детализации способа воплощения этого видения в жизнь. Это просто картина будущего, а не план действий.
По окончании работы поделитесь своим видением с сотрудниками, поставщиками, банкирами и юристами. И вскоре увидите, как они действуют в соответствии с ним, и воображаемая картина становится реальностью.
Знание яркого видения помогает сотрудникам понимать свою роль в общей картине происходящего. В моей практике бывали случаи, когда подразделения компании формировали свои варианты яркого видения, становившиеся неотъемлемой частью общей картины. Видение побуждает работников компании неосознанно принимать решения согласно вашему замыслу. Даже те, кто не имеет к ней прямого отношения, узнав о вашем ярком видении, будут сознательно помогать в его воплощении в жизнь, поскольку увидят, как оно заряжает энергией всех сотрудников компании.
Основная причина выбора трехлетнего периода заключается в том, что более длительный срок уменьшает веру в достижимость цели. Образно говоря, при создании яркого видения вам нужно одной ногой твердо стоять в настоящем, а другой осторожно нащупывать почву в будущем. Переместившись дальше чем на три года, вы потеряете равновесие и упадете. Поэтому загляните в будущее на этот период и запишите, что вы там видите, и за шесть месяцев до его окончания начинайте создавать новое яркое видение.
Со временем все решения в вашей компании будут приниматься в соответствии с ярким видением. Я рекомендую сделать так, чтобы сотрудники и поставщики перечитывали его описание на протяжении года. Идеальное время для этого – в начале выездного совещания по планированию. В ходе таких совещаний имеет смысл предложить каждому участнику прочесть яркое видение и отметить в нем ключевые слова или предложения, вызывающие отклик, а затем прочитать вслух выделенные фрагменты. Такое упражнение обеспечивает согласованность мыслей всей команды до начала мозгового штурма. Кроме того, это полезный инструмент для планирования и определения приоритетности проектов. В женевской компании по обеспечению глобальных связей, коммуникаций и организации мероприятий MCI перед началом любого совещания с участием трех или более человек сотрудники читают один раздел видения компании. Они просто маниакально на нем сосредоточены и следят, чтобы все решения и обсуждения в компании были с ним строго согласованы.
Имея набросок видения будущего своей компании, вы получаете все необходимое для разработки плана действий.
Как я уже говорил, яркое видение – это первый и, возможно, самый важный шаг к обеспечению сосредоточенности вашего бизнеса на цели. Ежемесячно перечитывая свое яркое видение, вы как предприниматель не потеряете фокус, как и все окружающие вас люди. А если ваши сотрудники, клиенты и поставщики будут перечитывать его хотя бы раз в квартал, они тоже будут сосредоточены на его воплощении. Однако этого недостаточно. Видение без реализации – иллюзия. (Эти слова приписывают изобретателю Томасу Эдисону.) И я руководствуюсь этим утверждением в своей жизни. Определить способы реализации видения не менее важно, чем его создать. А начинается все с постановки соответствующих целей.
Предположим, осуществление замысла рассчитано на три года. Это значит, что примерно на 33 процента он воплотится в реальность в течение третьего года, еще на 33 процента – на протяжении второго и на 34 процента – первого. На основании этого можно решить, какие цели следует продвигать, чтобы завершить первый год с высокими показателями.
Следующий шаг – определить пять основных целей на год, которых необходимо достичь для реализации яркого видения. Я рекомендую предпринимателям ставить измеримую цель для каждого из описанных ниже пунктов. Под измеримой целью подразумевается сформулированный в письменном виде показатель, возле которого можно поставить знак доллара, число или символ процента – иначе цель нельзя считать конкретной. Туманные цели приводят к таким же результатам.
У меня несколько иной подход к постановке целей, чем у других предпринимателей, и он делает меня успешнее многих. Сначала я ставлю цели, а затем думаю, как их достичь. Большинство людей просто прогнозируют, куда они придут. Я же сам решаю, где окажусь, а потом составляю план действий.
Пять необходимых целей включают следующее:
1. Доход.
2. Прибыль.
3. Лояльность клиентов.
4. Лояльность сотрудников.
5. Стратегический прорыв.
Доход. Определите, какой доход хотите получить через три года, и, идя от обратного, составьте план действий. Предположим, сегодня ваш доход составляет 1 миллион долларов, а вы хотите через три года получать 5 миллионов. Все просчитав, вы поймете, что за второй год нужно сгенерировать 3 миллиона дохода, а за первый – 2 миллиона.
Прибыль. Как и в случае с доходом, начните с конечной цели. Сколько вы хотите заработать через три года? А теперь подсчитайте, сколько нужно заработать за второй год? За первый? Размер прибыли к концу первого года и будет вашей целью на следующий год.
Вы поняли, о чем я говорю. Постановка целей, отталкиваясь от конечной и двигаясь в обратном порядке, позволяет создать общую картину того, к чему вы стремитесь. Поставив все пять целей, вы сможете понять, что нужно делать, чтобы их достичь.
Лояльность клиентов. Здесь все просто и важен только один показатель – индекс чистой поддержки (Net Promoter Score, NPS). Однако в большинстве компаний не знают, как его определять, а даже если и знают, то пользуются неправильным показателем, например средним баллом из десяти возможных.
Я рекомендую вычислять этот показатель следующим образом. Подсчитайте свой NPS исходя из ответов клиентов на вопрос «Какова вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете компанию [название компании] другу или коллеге?». По этому вопросу и определяется индекс чистой поддержки или возможность рекомендаций.
Респондентов необходимо разделить на категории:
• Промоутеры (9–10 баллов) – лояльные, полные энтузиазма клиенты, которые будут и дальше покупать продукты компании и рекомендовать ее, способствуя росту бизнеса.
• Нейтральные клиенты (7–8 баллов) – удовлетворенные, но лишенные энтузиазма клиенты, которые могут воспользоваться предложениями конкурентов.
• Детракторы (0–6 баллов) – недовольные клиенты, которые могут причинить вред вашему бренду и препятствовать росту компании, давая негативные отзывы.
Вычитание процента детракторов из процента промоутеров дает индекс чистой поддержки, который может варьироваться от -100 (если все клиенты относятся к детракторам) до 100 (если все клиенты – промоутеры).
Судя по ответам моих клиентов, показатель NPS моей компании находится в диапазоне от 50 до 80 процентов. Добиться такого результата непросто, но, получив эталонный показатель после короткого первоначального опроса, вы легко установите его целевое значение на этот год.
Лояльность сотрудников. Многие часто упускают из виду эту чрезвычайно важную цель. Чем счастливее ваши сотрудники, тем удовлетвореннее клиенты и прибыльнее компания. Удовлетворенность сотрудников я рассчитываю так же, как и NPS, с помощью вопроса «Какова вероятность, что вы порекомендуете вашу компанию другу или коллеге как хорошее место для работы?».
Стратегический прорыв. Обрисовать эту цель сложнее всего, потому что речь идет о создании нового стратегического импульса в своей компании. Например, сегодня я делаю все возможное, чтобы пятьдесят человек из COO Alliance записались в мою мастермайнд-группу. Следовательно, моя цель – привлечь пятьдесят членов COO Alliance до 31 декабря. В этом году я опубликовал три книги и разместил их на Amazon. В стратегическом плане обе цели продвинули мой бренд вперед и создали новые каналы получения дохода.
Много лет назад, когда я помогал создавать 1-800-GOT-JUNK? одной из наших стратегических целей был выход до 2003 года на все крупные рынки тридцати агломераций США. Мы изо всех сил к этому стремились, так как знали, что тогда конкурентам будет трудно на них закрепиться. Благодаря упорному труду и сосредоточенности на цели мы охватили все тридцать агломераций, подписав контракт с последним, тридцатым городом – Мэдисоном, штат Висконсин, – 17 декабря 2003 года.
Предельная ясность годовых целей крайне важна для предпринимателей. Сейчас даже не имеет значения, как они будут достигнуты. План и способы реализации разрабатываются позднее, а пока главное – определить эти цели и поделиться ими с командой и партнером для отчета.
Когда я ставлю цели на год для вышеупомянутых пяти пунктов, я размышляю первым делом о результате, достигнутом через три, два и один год, прокручивая их мысленно в обратном порядке, а не строю прогнозы на основании нынешнего положения вещей.
Установив основанные на ярком видении ежегодные цели, приступайте к составлению плана их достижения на этот год и на каждый квартал. Конечно, вы можете использовать собственный процесс, чтобы успешно справиться с этой задачей, но я хочу поделиться своими наработками.
Составьте план, включающий не более десяти ключевых проектов по достижению пяти годовых целей. Запланируйте все рабочие задачи и выполните их. Включите в план проекты, не требующие больших усилий. Я обычно занимаюсь легкими проектами, если они создадут импульс для продвижения компании. Например, я уделяю много внимания бесплатному пиару, потому что он обеспечивает наибольшую отдачу. Для этого я увеличиваю количество интервью в СМИ, чтобы стимулировать динамику, повышение дохода и рентабельности, а также обеспечить вовлеченность; за это не нужно платить, да и времени отнимает немного.
Предприниматели часто хватаются за более сложные, чем необходимо, проекты. Я же советую искать легко осуществимые, недорогие проекты, поскольку импульс порождает импульс. Как правило, всегда существует возможность приблизиться к поставленным целям и даже достичь их без чрезмерных усилий. А энергия, создаваемая в итоге, обеспечивает более сильный импульс и весомый результат, чем попытка реализовать масштабный, чрезвычайно сложный проект.
Я ограничиваюсь десятью проектами в год. Вы можете, конечно, реализовать и больше, но, сосредоточившись на десяти, точно доведете их до завершения, а остальные проекты можно включить в свой план позже. При этом очень важно сохранять фокус на главной цели. Если изначально вы запланируете двадцать проектов, то будете перегружены, растеряны и, скорее всего, сделаете меньше. Так что иногда меньше означает больше (и лучше!).
Продолжайте разбивать цели и проекты на более мелкие блоки и задачи, организованные в логическом порядке, чтобы выполнить их как можно быстрее. Например, годовая цель подразделяется на четыре квартальные, каждая квартальная – на три месячные, а месячные – на недельные. Каждую неделю, анализируя стратегические проекты на месяц и квартал, определяйте, какие пять задач, упорядоченных по степени важности, необходимо выполнить для завершения проектов. Начинайте с самых крупных задач, а мелкими делами займетесь позже. Полностью сосредоточившись на выполнении 3–5 главных задач каждый день, вы в итоге достигнете квартальных и годовых целей.
ВНУТРЕННЕЕ РАЗВЕРТЫВАНИЕ
При прочтении описания яркого видения люди должны испытывать восхищение и изумление. Если этого не происходит, значит, вы нарисовали недостаточно грандиозную картину. Мелкие, безопасные, просчитанные шаги не вдохновляют на трудовые подвиги. Представьте себе реакцию присутствующих на заявление Илона Маска о своем желании сделать так, чтобы Tesla Model S развивала скорость от 0 до 100 километров за 2,8 секунды в режиме, который он назвал Ludicrous (от англ. – «неправдоподобный, абсурдный»). Наверное, кто-то подумал: «Да ты спятил, приятель!»
Выйдите из зоны комфорта за пределы своих возможностей. Если вы не испытаете внутреннего трепета, его не испытает никто. Окружающие должны разделять ваш энтузиазм – это важно. По большому счету именно для этого вы и создаете яркое видение. Смысл не в том, чтобы вам было уютно и комфортно возле своей доски визуализации, которую больше никто не видит, – вам предстоит выставить свое видение на всеобщее обозрение, поэтому проявите смелость.
При представлении яркого видения дайте людям знать, что некоторые перечисленные в нем события произойдут раньше, тогда как другие воплотятся в жизнь только к концу трехлетнего периода, поскольку для этого может понадобиться нечто, чего еще не существует! Возможно, вам придется использовать технологии, которые будут изобретены, обновлены и внедрены за это время. В каком-то смысле видение можно считать строительством здания, по кирпичику от фундамента до стен и крыши, прямо как настоящий дом мечты.
Если не напоминать людям, что для достижения целей к концу трехлетнего периода необходимо сначала выполнить план первого и второго года, скорее всего, они упустят это из виду или сочтут вас безумцем. Это все равно что рассказать 13-летнему ребенку, какой будет его жизнь в 16 лет: он не сможет это даже вообразить, слишком уж отдаленная перспектива, а его мир к тому времени полностью изменится.
ПОДЕЛИТЕСЬ ЯРКИМ ВИДЕНИЕМ СО ВСЕМИ В КОМПАНИИ
Начните с внутреннего развертывания. Поделитесь ярким видением с сотрудниками, членами совета директоров и всеми, кто имеет к компании прямое отношение. Прежде чем представлять его всему миру, важно убедиться, что каждый член команды действительно понимает ваше яркое видение и полон энтузиазма его реализовать. Каждый человек в компании должен дышать им, поскольку сотрудники – это точки взаимодействия с внешним миром. Вы ведь не хотите, чтобы поставщик, спросив сотрудника о планах вашей компании, услышал в ответ, что тот понятия о них не имеет. Сначала добейтесь полного понимания и принятия яркого видения в самой компании. И возможно, через три месяца можно начинать думать о его развертывании за ее пределами.
Для внутреннего развертывания требуется как ваше личное участие, так и участие команды. Соберите всех в одном зале. Разумеется, тут все зависит от размера организации. Если у вас работает тридцать человек, можно сделать это сразу, а если пятьсот – придется провести мероприятие по отделам и внести изменения в план развертывания (его описание представлено ниже). Если же численность персонала – 20 тысяч, примените творческий подход, например, распечатайте составленный вами документ и раздайте всем. Пусть каждый сотрудник в каждом отделе прочитает его вслух до конца.
После завершения чтения СЕО предстоит оценить реакцию людей. Кто увлечен, взволнован, заинтересован, а кто нет? Именно на последнюю группу нужно обратить особое внимание. Возможно, этим людям не место в компании – или они просто не разобрались в вашем видении. Постарайтесь выяснить это.
После того как присутствующие прочитают документ, предложите им выделить те фразы и предложения, которые их больше всего взволновали и вдохновили, и поделиться своим мнением с остальными.
Такое мероприятие не место для дискуссий и споров. Его цель – помочь сотрудникам понять, куда СЕО намерен привести организацию. На последующих совещаниях еще будет возможность обсудить эту тему, но сейчас яркая картина будущего должна закрепиться в сознании каждого и стать поводом для размышлений и источником вдохновения. Необходимо подвести сотрудников к мысли «А что, если?…», чтобы они заинтересовались вашим ярким видением и действовали в соответствии с ним.
Помните: на реализацию уйдет три года. В начале каждого квартала вам придется снова привлекать внимание коллектива к видению и перечитывать его. Откройте документ в Word и выделите зеленым цветом то, что уже реализовано, а желтым отметьте пункты, над которыми сейчас работаете. Покажите сотрудникам, как строится будущее. Затем проанализируйте каждое предложение в описании яркого видения и решите, чем нужно заняться далее и какие действия выполнить. Это определит планы на следующий квартал. Так вы наметите дальнейший курс, используя соответствующие предложения как дорожную карту.
Такой подход стимулирует всех членов команды придерживаться одного курса и действовать согласованно. Повторение в очередной раз вызовет у них воодушевление и поможет сохранять целеустремленность. Все тут же начнут анализировать, что нужно сделать сегодня ради общих целей.
После внутреннего развертывания яркого видения рекомендую подождать примерно три месяца, прежде чем представлять его миру. В ходе внешнего развертывания этот документ станет доступен потенциальным сотрудникам, клиентам, поставщикам, потенциальным поставщикам, банкирам, адвокатам и, разумеется, СМИ.
Прочитав ваше яркое видение, потенциальные сотрудники либо загорятся желанием попасть к вам на работу и придут на собеседование, либо сразу же поймут, что ваша компания им не подходит. Поставщики с энтузиазмом отнесутся к перспективе сотрудничества. Возможно, даже сделают вам более выгодное предложение, потому что увидят, в каком направлении вы поведете компанию. Если вам удастся заразить поставщиков энтузиазмом, начнут происходить удивительные вещи. Я наблюдал случаи, когда банкиры финансировали компанию исключительно на основании ее яркого видения, поскольку впервые по-настоящему осознали, чем именно она занимается. Финансовые отчеты или встречи с СЕО не всегда это четко представляют. В моей практике бывали и случаи, когда клиенты подписывали контракты, потому что приходили в восторг от перспектив компании. Они делали ставку на ее будущее, а не настоящее.
Поделившись ярким видением со средствами массовой информации, вы получите важный инструмент влияния на умы. Вам же нужно, чтобы СМИ рассказали о будущем вашей компании, а не о настоящем! Когда СМИ расскажут, какой станет ваша компания через три года, это привлечет внимание людей.
Все хотят заглянуть в будущее по вполне понятным причинам. Любое взаимодействие клиента с компанией предполагает длительные отношения, как минимум на год и более. Даже если речь идет всего лишь о гарантии производителя, клиент хочет знать, что через год компания еще будет на плаву.
Приведу пример. Предположим, вы собрались арендовать квартиру и когда пришли ее посмотреть, обнаружили, что полы грязные, стены требуют покраски, а освещение слабое. Вы наверняка не захотите ее снимать. Но что, если домовладелец сообщит, что завтра придут мастера заменить полы, а на следующей неделе покрасят стены и заменят все лампочки. А еще предложит посмотреть соседнюю квартиру, отремонтированную на прошлой неделе. Думаю, вы испытали бы совсем другие чувства, поскольку заглянули в будущее. Вот для чего вам нужно поделиться ярким видением с миром: пусть другие увидят то, что видите вы. Ваши смелые идеи насчет будущего привлекут одних людей и оттолкнут других. Заметьте, я сказал: «И оттолкнут», а не «Или оттолкнут». Яркое видение должно действовать как магнит, притягивая одних и отталкивая других – будем надеяться, что вторых окажется немного. Если масштаб картины будущего мелковат, идеи робкие, исключающие всякий риск и инновации, никто не придет в восторг от вашего видения. Когда дело обстоит именно так, считайте, что потерпели неудачу.
СТРЕМИТЕСЬ К РЕВОЛЮЦИИ, А НЕ К ЭВОЛЮЦИИ
Помните, как Apple вывела на рынок iPhone? Люди думали, что руководство компании спятило, поскольку в новом устройстве не было клавиатуры. Как можно выпускать такой смартфон? Это немыслимо!
Однако многие пришли от устройства в восторг. И не просто полюбили его, а полюбили так сильно, что стали лояльными и преданными клиентами Apple. Они выстаивали в длинных очередях в магазинах вместе с другими единомышленниками накануне появления нового гаджета. А тем, кому не понравился iPhone, оставалось только наблюдать, как его появление повлияло на всю отрасль. Некоторые компании попытались скопировать дизайн и конкурировать на рынке, завоеванном Apple. Они осознали, что вскоре клавиатура устареет, подобно видеомагнитофону, и в конечном счете вынуждены были перейти к новой концепции – добровольно или сопротивляясь изо всех сил.
Если бы при разработке своего революционного смартфона компания Apple попыталась сделать счастливыми всех без исключения, она просто выпустила бы улучшенную версию телефонов Blackberry. Чтобы вдохновить людей, стремитесь к такому же смелому видению, как в Apple. И будьте готовы к негативным отзывам. В конце концов, будущее страшит тех, кто чувствует себя комфортно в настоящем.
15 ПРОЦЕНТОВ
Однажды я работал с клиентом (СЕО) над внутренним развертыванием яркого видения в его компании. Во время собрания он встал и сказал: «Примерно 15 процентам из вас не понравится услышанное. Вам придется не по душе то, что готовит будущее, но это нормально. По всей вероятности, для вас это самый подходящий момент, чтобы уйти».
Как и следовало ожидать, примерно 15 процентов сотрудников уволились. А два года спустя эта компания заняла второе место в рейтинге наиболее привлекательных мест для работы в регионе Британская Колумбия. (Кстати, первое место в этом рейтинге тоже заняла компания из числа моих клиентов, которая вдохновила всех своим ярким видением.)
Нет ничего плохого в уходе сотрудников, которые не разделяют вашего видения. Не стоит удерживать таких людей. Лучше с самого начала понять, что они вам не подходят, чем два года стимулировать их, а затем испытать глубокое разочарование.
То же самое касается и кандидатов на работу. Они прочитают описание вашего яркого видения и либо подумают: «Конечно же, я хочу пойти на собеседование немедленно!», либо «Даже приближаться не хочу к этому месту!» Не думайте, что напрасно тратите время на собеседование с этими людьми или даже деньги на их наем и обучение. В конце концов, когда все поймут, что вы делаете и зачем, ваши время и деньги окупятся с лихвой.
И последнее. Яркое видение подобно десяти заповедям в том смысле, что оно непреложно. Менять его следует только в случае масштабной и неожиданной трансформации отрасли, если компания совершает поворот на 90 градусов, или разразился финансовый кризис, или мир перевернулся с ног на голову и вы терпите крах. В противном случае вы словно корабль, идущий через океан, поворачивая то влево, то вправо, уклоняясь от айсбергов, но упорно продолжая следовать заданным курсом. Не переживайте, если некоторые пункты общего видения со временем утратят актуальность. Оставьте все как есть. Этот документ будет маяком, указывающим путь вашей команде.
ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ
Развертывание яркого видения вне компании позволяет заявить миру, к чему вы стремитесь, почему ваша цель интересна, а перспективы сотрудничества должны опираться на картину будущего спустя три года, а не на нынешнюю ситуацию.
Так же как в случае внутреннего развертывания, при внешнем развертывании важно умерить пыл тех, кому ваша идея покажется безумной. Постарайтесь их убедить, что некоторые планы реализуются через год-два и тогда многие пазлы сложатся и общая картина станет более правдоподобной.
Представьте свое яркое видение такими словами: «Вот какой станет наша компания в ближайшем будущем. Все мы осознаем, что сегодня она другая, но, заглянув на три года вперед, можем увидеть, какое впечатление она будет производить». Как только все члены команды в полной мере поймут ваше яркое видение и сплотятся вокруг него, вы можете поделиться им с остальным миром. Для этого используйте электронную рассылку, корпоративный сайт, информационные бюллетени, пресс-конференции, презентации для журналистов, флаеры, пиар-акции, беседы с прохожими на улице – словом все, что придет в голову. Вам надо сделать все возможное, чтобы распространить информацию о своем ярком видении очень широко. Неустанно информируйте о нем окружающих. Люди, так или иначе связанные с вашей компанией, должны знать, что вы создаете, к чему стремитесь и что ждет вас в будущем. Внешним партнерам тоже отведена роль в вашем видении, ведь они будут вносить вклад в его реализацию.
Нет смысла строить планы на будущее, если вы не знаете, что вас там ждет. А поскольку вы хотите включить в них разных участников, стоит напоминать им о своем видении. Отправляясь в дикую местность, нужно постоянно смотреть на карту, чтобы не сбиться с пути. То же самое верно и при реализации яркого видения, ведь это карта будущего, по которой можете ориентироваться вы и ваши партнеры.
ПРИЧИНЫ ДЛЯ СОМНЕНИЙ И СТРАХА
Перед внешним развертыванием яркого видения многие опасаются недобросовестности конкурентов. Учитывая чрезвычайно личный характер яркого видения, люди боятся, что кто-то может украсть их идеи. И хотя такое беспокойство небезосновательно, в действительности никто, кроме вас, их не не реализует. Вы же показываете людям не план, а всего лишь конечный продукт, а значит, они не представляют, как его получить. Вам необходимо продемонстрировать только общее направление развития компании. И как только вы объявите, куда направляетесь, вы застолбите эту территорию. И если кто-нибудь попытается водрузить там свой флаг, его поступок расценят как подражание, как будто ему не хватает прозорливости для того, чтобы проложить собственный маршрут.
Еще одна причина, по которой люди нервничают из-за внешнего развертывания – неизвестность в отношении важнейшего элемента, точнее говоря, способа достижения цели. Уязвимость естественна при отсутствии ответов на вопросы. Сложно, стоя перед переполненным залом, делать смелые заявления, притом что плана у вас еще нет. А вдруг кто-то спросит, как вы собираетесь этого достичь. Однако должен напомнить, что поиск ответа не входит в ваши обязанности. СЕО компании необязательно иметь энциклопедические знания. Для этого есть профильные специалисты. Поэтому на вопрос следует ответить так: команда, которой вы полностью доверяете, реализует ваш замысел, поскольку вы поставили перед ней такую задачу.
ПРИЧИНА ПОДЕЛИТЬСЯ ВИДЕНИЕМ С МИРОМ
Каков итог презентации своего видения миру? Мир его примет. Иногда это происходит внезапно: проснувшись однажды, люди вдруг замечают то, что вы хотели им показать. С их глаз словно спадает пелена, и перед ними предстает описанная вами картина будущего. Вам удалось привлечь их на свою сторону, подобно персонажу Генри Фонды в фильме «Двенадцать разгневанных мужчин», проделавшему это с одиннадцатью присяжными. В перспективе эта перемена запускает цепную реакцию в вашей организации и за ее пределами. Внутри все начинают видеть и чувствовать, что вы делаете. Люди обретают способность интуитивно принимать решения в соответствии с яркой картиной будущего, увиденного ими словно наяву. За пределами компании при анализе происходящего люди понимают, что она функционирует как единое целое и через три года вы действительно достигнете большой дерзкой цели. Поэтому продемонстрируйте ключевым клиентам будущее своей компании, чтобы они не узнали о нем из постороннего источника. Покажите будущее поставщикам, чтобы они увидели вашу цель. Подумайте, кому еще это будет это интересно.
При создании компании 1-800-Got-Junk? мы пообщались с поставщиком, который изготавливал синие кузова для наших грузовиков, и показали ему, какой станет наша компания через три года. Он сказал: «Я рад, что вы меня предупредили. Даже в заказах для Северной Америки на следующий год у нас и близко нет такого количества грузовиков».
Для того чтобы этот поставщик смог реализовать наше видение будущего, необходимо было сообщить ему о наших потребностях. В итоге он составил план с учетом будущего расширения. Внеся изменения в свою деятельность, он смог поддержать рост нашей компании. Не успели мы оглянуться, как все участники цепи поставок уже наращивали объем производства с учетом наших ожиданий.
Люди не только хотят работать в передовых компаниях, но и сотрудничать с ними. Если вы как клиент оповещаете о запланированном двукратном росте за три года, на это обратят внимание, потому что ваши партнеры захотят расти вместе с вами. В итоге они уделят вам больше времени, улучшат качество обслуживания, а может, даже предложат более выгодные условия. Напоминаю: постарайтесь добиться того, чтобы с вами обращались как с компанией из вашей картины будущего, а не настоящего, а для этого нужно поделиться ярким видением с поставщиками.
Часто добиться того, чтобы другие увидели компанию вашими глазами, – это просто вопрос настойчивости. Наглядный пример вы найдете на видео с музыкального фестиваля Sasquatch нескольких лет давности. Мне нравится им делиться. Это видео стало вирусным, так как иллюстрирует силу идей одного человека. На нем юноша сначала танцует в одиночестве, причем он не грустный, напротив, выглядит вполне счастливым.
На покрытом травой холме собралась огромная толпа. Парень все еще отплясывает в одиночку. Через некоторое время к нему присоединяется еще один. Затем подходит третий и тоже начинает танцевать. А через несколько мгновений люди сбегают по склону холма, чтобы присоединиться к небольшой группе танцоров. И вот уже множество людей танцуют в той же манере, что и молодой человек, который буквально несколько минут назад танцевал совсем один. Настал переломный момент, изменивший поведение всех.
Вы собираетесь привлечь людей на свою сторону? Будьте готовы к тому, что вам бросят вызов и даже высмеют. Сотрудники компании могут ставить под сомнение жизнеспособность яркого видения. Вот почему так важно читать этот документ вслух и распространять информацию о нем за пределами организации. Но даже в этом случае вам не избежать трудностей. Самый надежный способ их преодолеть – сплотить свои ряды и двигаться вперед единым фронтом.
Вспомните, как самолеты «Голубых ангелов» (пилотов высшего пилотажа Военно-морских сил США) с невероятной скоростью рассекают небо. Там ведь нет дорожной разметки, а реактивные машины то сближаются, то отдаляются, образуя фигуры с удивительным мастерством, красотой и грациозностью. Как им удается настолько синхронно действовать? Без неукоснительного выполнения предписанных маневров столкновение было бы неизбежным. Пилот должен знать не только свою работу, но и действия своих товарищей. Не менее важно, а может, важнее всего, он должен верить, что они безупречно их выполнят. Так должна работать и ваша компания – слаженно, почти инстинктивно.
Безусловно, красота в согласованности действий в полной мере проявляется тогда, когда вы вместе добиваетесь амбициозной цели. Но в некоторых случаях интуитивное функционирование необходимо компании для того, чтобы резко сменить курс. Синхронизация действий сотрудников компании может происходить так же неуклюже, как и задний ход грузовика с полуприцепом на улице с односторонним движением. Тем не менее этот «вираж» кому-то покажется таким же плавным, как зигзагообразный полет пары истребителей в чистом небе – разница в совмещении направлений.
В современной рабочей среде все труднее обеспечить и поддерживать согласованность действий, поскольку сейчас можно работать дистанционно. И добиться этого от сотрудников, работающих в удаленном режиме, довольно трудно. То же самое касается фрилансеров, независимых подрядчиков, сотрудников, работающих на условиях частичной и временной занятости, и остального персонала, занятого на месте полный рабочий день. Тем не менее все эти люди сегодня играют решающую роль в успешной деятельности коммерческих предприятий. Поэтому крайне важно, чтобы они понимали общую картину и то, как они в нее вписываются.
Здесь будет уместна аналогия с притчей. Идущий по дороге путник встречает трех человек, делающих кирпичи. Он спрашивает первого: «Что ты делаешь?» Тот отвечает: «Я делаю кирпичи». Тогда он спрашивает второго: «Что ты делаешь?» Второй отвечает: «Я делаю кирпичи, чтобы построить стену». На тот же вопрос третий говорит: «Я делаю кирпичи, чтобы построить прекрасный собор во славу нашего Господа».
Как, по-вашему, кто из каменщиков идет на работу, чувствуя свое предназначение? Все трое делают одно дело, но лишь третий понимает, для чего нужны кирпичи и насколько важен его труд.
Портрет предпринимателя
Уильям Бретт Уилсон «заслуженный дракон» (и прочее)
Владелец Prairie Merchant Corporation
Достижения в бизнесе
• Бретт – один из основателей созданной в 1993 году компании FirstEnergy Capital, в которой он был президентом и председателем совета директоров. Начальный капитал компании составлял 2 миллиона долларов, а через 15 лет, когда 20 процентов ее акций были проданы Société Général, она оценивалась в 300 миллионов.
• В период работы в области интернет-банкинга Бретт обнаружил в себе склонность к трудоголизму, но ради хороших отношений с детьми в корне изменил образ жизни.
• В Канаде и других странах Бретт – лидер по части стратегической благотворительности с целью расширения бизнеса. Он получил множество наград за свою деятельность в этой сфере, в том числе Орден Канады и орден «За заслуги» провинции Саскачеван.
• Бретт ярко сыграл в телевизионном шоу «Логово драконов», получившем премию «Джемини», вручаемую Академией кино и телевидения Канады. Сезоны шоу с его участием привлекли рекордное количество зрителей в стране и повлияли на представление канадцев о предпринимательстве.
• Бретт сделал успешные инвестиции в широкий круг активов, включая офисные здания, высокоэффективную команду Национальной хоккейной лиги, обширные сельскохозяйственные угодья в Саскачеване. Он один из ведущих инвесторов независимого производителя электроэнергии Maxim Power и первоначальный инвестор множества успешных канадских нефтегазодобывающих компаний. В настоящее время он председатель совета директоров компании Canoe Financial – быстрорастущего канадского фонда взаимных инвестиций.
Утренний ритуал
• Бретт начинает день с того, что выпивает стакан воды с лимонным соком.
• Затем он читает поступившие за ночь сообщения и проверяет аккаунты в социальных сетях и электронную почту.
• Пятнадцать минут он выполняет физические упражнения, одновременно читая ленту новостей.
• Затем недолго играет с собакой и наслаждается утренним кофе.
• Как правило, по утрам он не менее часа работает дома, поэтому может сосредоточиться на планировании предстоящего дня.