Прежде всего, этой обработкой должны заниматься квалифицированные люди. Избегайте ситуаций, когда выбираются двадцать наводок на потенциальных клиентов, т. е. на тех, кому в принципе может быть интересно то, что вы продаете[7], набираются десять менеджеров и каждому дают по два клиента. Это иногда приемлемо, если клиенты и размеры сделок однотипны. Но если сразу понятно, что лиды серьезно различаются между собой, так делать нельзя. Существуют разные типы менеджеров: по работе с ключевыми среднестатистическими мелкими клиентами. Это разные специальности, требующие разных квалификации и подготовки. Статистика свидетельствует: обычно 15 % лучших клиентов дают 65 % дохода. Такими лидами должны заниматься специально выделенные и обученные для этого люди. А если такой специалист, помимо двух ключевых крупных клиентов, ведет еще тридцать мелких, то его время явно расходуется неэффективно.

Далее, если компания работает по разным направлениям и в ней имеются многочисленные подразделения, необходимо сразу же обеспечить основу для дополнительных продаж! Если клиент поймет, что в вашем лице он найдет поставщика по пяти разным направлениям своей деятельности, вы, скорее всего, его заинтересуете. К тому же в этом случае он может получить скидку с цены благодаря увеличению объема заказа. Здесь помогает грамотная СRМ-система, и ее следует задействовать сразу. Она должна обеспечивать работу не только с существующими клиентами, но и с потенциальными.

Когда компания разрастается, менеджеров становится много и прозрачность их работы снижается. Поэтому должны быть определенные стандарты и план. Даже если в компании 50 менеджеров, руководство должно быть уверено, что, кто бы из них ни принял лид, этот клиент всегда будет надлежащим образом обработан. Стандарт – это задача «минимум», обязательная программа, кто бы ни поднял трубку, кто бы ни общался с клиентом. Дальнейшие шаги также должны быть расписаны: что конкретно вы будете делать? Это должен быть понятный и четко структурированный алгоритм, как компьютерная программа: если выполнено одно условие, действуем таким образом, если другое – действуем иначе. Опираясь на данную схему, мы уже решаем, куда направить клиента, что ему предложить, какой следующий шаг в сотрудничестве с ним предпринять. Самый печальный вариант – осознание того, что он не наш клиент.

Умение расставлять приоритеты необходимо, когда задач больше, чем времени и возможности их решить. Во времена Наполеона раненых после битвы разделяли на четыре группы по степени тяжести ранения, поскольку лекарей было катастрофически мало и врачи не могли оказать помощь всем. Приоритеты расставлялись жестко: к этим можно подходить в последнюю очередь, так как они все равно умрут, независимо от того, облегчим мы им страдания или нет. Продавцы аналогичным образом могут разделять лиды: «горячий», «спящий», «холодный», неинтересный и т. д.